9 - 2021 | VISTA VERDE

Miért fontos a vezetőknek az érzelmi intelligencia?

A home office sok egyéb mellett a vezető-beosztott viszonyt is átalakította. Még a barátságosabb, közvetlenebb cégeknél és csapatoknál is formálisabbá váltak a kapcsolatok, ami megnehezítette az informális kapcsolódást és az egymásra hangolódást. A hangsúly a munkára és a munkafolyamatokra került, háttérbe szorult a személyesség és a humán szempontok.

Sok cég az enyhítések hatására elkezdett visszatérni az irodába, s ezzel párhuzamosan elindultak olyan megállíthatatlan változások, melyeknél kiemelten fontos szerepe van a közvetlen, nyitott légkörnek, továbbá a csapat és vezető összhangjának. Ez természetesen olyan vállalatoknál is nagyon fontos, ahol nem történtek hatalmas változások a működésben, hiszen a jó összhang és a biztonságos légkör minden cég életére és teljesítményére kimutathatóan pozitív hatással van.

Nagyon sok vezető érezhette már a Covid előtt is, hogy nagy a távolság közte és a csapat között. Nem jutnak el az információk hozzá, vagy csak későn, a kollégák feszengenek a közelében, nem vonják be a baráti beszélgetésbe vagy ki nem mondott konfliktusok húzódnak a háttérben. Mindennek természetesen sok oka lehet, ám a vezetők érzelmi intelligenciájának szintjén sok múlhat. Azt ugyanis már sok kutatás kimutatta, hogy a jó vezetői teljesítmény mögött a klasszikus intelligencián és az általános vezetői készségeken kívül nagy részben az érzelmi intelligencia áll.

Ahogy Cary Cherniss pszichológus, a terület egy kiemelkedő kutatója is mondta, “Effective leaders tend to be smart in the traditional way, but there’s also this emotional component that’s probably equally important, if not more so…” azaz “A hatékony vezetők általában okosak a hagyományos értelemben, de ott van ez az érzelmi összetevő is, amely valószínűleg ugyanolyan fontos, ha nem jobban …”

Az érzelmi intelligencia (EQ) saját és mások érzelmeinek érzékelésének, kezelésének és pozitív befolyásolásának képessége. A fogalmat Mayer és Salovey vezette be a pszichológiába. Ők négy fő területre osztották az EQ-t:

1.     képesség az érzelmek pontos érzékelésére
2.   képesség a gondolkodás érzelmek segítségével való előremozdításában
3.   képesség az érzelmek jelentésének megértésére
4.   képesség az érzelmek kezelésére

A legelterjedtebb elmélet azonban Goleman nevéhez fűződik. Ő öt összetevőre osztotta az EQ-t:

Önismeret, tudatosság (Self-awareness): az érzelmileg tudatos emberek képesek saját érzelmi állapotunkat felismerni, megnevezni valamint megérti a kapcsolatot az érzelmei, tettei és gondolatai között
Önszabályozás (Self-regulation): az érzelmileg önszabályozó emberek képesek az érzelmeiket kontrollálni és a nem kívánatos érzelmeiket kívánatossá átfordítani
Motiváció (Motivation): az önmotiváló emberek tudatosan olyan érzelmi állapotba tudnak kerülni, ami produktivitáshoz és sikerességhez vezet
Empátia (Empathy): az empatikus emberek érzékenyek mások érzelmeire, képesek azokat leolvasni és befolyásolni
Szociális készségek (Social skills): a jó szociális készségekkel rendelkezők képesek kielégítő szociális kapcsolatokat létrehozni és fenntartani.

Goleman kutatási és az általa írt könyv hatalmas figyelmet kapott először Amerikában, majd világszerte. Az ő munkássága, gondolatai és programjai hatására kezdték cégek ezrei felismerni az érzelmi intelligencia fontosságát és megkezdték a vezetők és a munkatársak fejlesztését ezen a területen. De tulajdonképpen miért is fontos ez a vezetőknek?

A magas érzelmi intelligenciájú vezetők sokkal jobb kapcsolatot tudnak kialakítani a csapatukkal. Könnyebben megtalálják a kapcsolódási pontokat az emberekkel és tudják éreztetni, hogy értően figyelnek a beosztottakra, tényleg érdekli őket, hogy mit mond a másik. Így lehetőség van a szakmai kapcsolat mélyítésére, és a vezető is a csapat tagjának tudja érezni magát. Egy sokkal nyitottabb és őszintébb viszony alakulhat ki, ahol helye van a konstruktív vitának. Így a csapat kreatívabbá válhat, hiszen tudnak az emberek építeni egymás gondolataira, ötleteire.

Az építő kritika megfogalmazása is az érzelmileg intelligens vezető ismertetőjele, amiből az alkalmazottak képesek tanulni, fejlődnek általa és nem a bántó szándékot látják mögötte, amiből sértődés, megbántottság és hosszú távon ellenséges viszony alakul ki. Tehát egy ilyen légkörben a hibázásnak is tere van. Ha a dolgozók időben ki merik mondani, ha valamit nem értenek, úgy hamarabb derülnek ki a potenciális buktatópontok, kevesebb lesz a hibák javítására fordított idő és így gyorsabb lesz a munka, ami a teljesítmény javulásában mutatkozhat meg.

Látható tehát, hogy a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésének nagyon sok pozitív hatása van, ami mind személyközi, mind céges szinten megmutatkozik. A fejlesztés általában egy hosszabb távú folyamat, amiben az attitűdök átalakítása és a jó gyakorlatok megtanulása, begyakorlása is helyet kap. Egy rövidebb workshop vagy képzés is tud azonban kézzelfogható eszközöket adni és vezethet felismerésekhez.

Csak a pénz motivál?

Számos elterjedt tévhit kering a motiváció és a szervezeti magatartás kapcsolatáról. De vajon melyek ezek és hogyan érdemes helyesen értelmezni és kezelni a motivációt?

Először is tisztázzuk, mi is az a motiváció. Motivációról akkor beszélünk, ha egy szükséglet kielégítésére vagy egy cél elérése érdekében az egyén fizikai vagy szellemi erőfeszítéseket tesz. Egy hiányállapotról beszélünk tehát, melynek megszüntetése áll a középpontban. De mik is a bevezetésben említett tévhitek ezzel kapcsolatban?

1. A motiváció a szervezeti célok megvalósításának hajlandóságában mutatkozik meg.

Ahogy a definícióban is látható, a motiváció alapvetően egy egyéni mozgatórugó, melynek gyökerében egyéni célok és törekvések állnak. Ezek a célok persze kapcsolódhatnak a munkahelyi környezethez, ekkor az egyéni szükségletek kielégítésére valóban a szervezeti célok megvalósítására történik kísérlet. De ez továbbra sem azt jelenti, hogy az egyént a szervezeti célok megvalósítása motiválja, csupán ebben látja a saját céljainak megvalósítását. A vezetőknek így az a feladatuk, hogy felismerjék az egyének saját céljait és motivációját, ezeket pedig minél inkább a szervezeti célokhoz kössék.

2. A szervezet sikeressége a dolgozói motiváltságtól függ.

A szervezet sikeressége valóban függ a dolgozók motiváltságától, hiszen a motivált dolgozók nagyobb erőfeszítéseket hajlandók tenni a célok megvalósításáért, tehát potenciálisan nagyobb lehet az egyéni teljesítményük. Ugyanakkor az egyéni teljesítményt a motiváción kívül számos más tényező is befolyásolja. Ilyenek például:

az egyén tulajdonságai, képességei, készségei
helyzeti tényezők, például, hogy rendelkezésre állnak-e a megfelelő erőforrások, információk vagy segítség
egyén – munkakör illeszkedés, azaz, hogy a munkakör megfelelően van-e kialakítva és hogy a dolgozó jól érzi-e magát benne
erőfeszítés mértéke – itt fontos megjegyezni, hogy a nagy erőfeszítés nem jelent automatikusan nagyobb teljesítményt, bármekkora motiváció is van mögötte

Látható tehát, hogy már az egyéni motiváció sem jelent automatikusan nagyobb egyéni és szervezeti teljesítményt, és akkor még nem is beszéltünk a piaci környezetről, a technológiáról, és arról, hogy megfelelően van-e kialakítva a vállalati stratégia és munkamegosztás. A szervezeti sikerességet tehát nem szabad egy az egyben a dolgozók felelősségévé tenni. A vezetőknek nagyon fontos szerepe van annak monitorozásában, hogy minden megfelelően alakul-e ahhoz, hogy a dolgozóknak lehetőségük legyen megtenni az erőfeszítéseket, és ezeknek pedig az eredménye is meglehessen.

3. A motiváció egy állandó tulajdonság. Tehát aki nem motivált, az „lusta”.

Ez egyáltalán nem igaz. Az egyének látszólag különböző helyzetekben viselkedhetnek hasonlóan és hasonlónak vélt helyzetekben jelenhet meg teljesen más viselkedés. Minden attól függ, hogy az egyén hogyan ítéli meg adott helyzeteket és azt, hogy egy adott viselkedés akkor ott hogyan elégíti ki a szükségleteit. Ezen kívül a motiváció nagysága is változhat, egyes tényezők háttérbe szorulhatnak, mások előtérbe kerülhetnek, ha pedig egy igény kielégül, a motiváció meg is szűnhet.

4. Csak pénzzel lehet motiválni a dolgozókat?

A pénz valóban motiváló, hiszen pénzből él az ember. Az anyagikat leginkább azonban külső, extrinzik motiváló erők, melyeknél a belső, intrinzik motivációs tényezők sokkal hosszabb ideig fejtik ki pozitív hatásukat, erőteljesebbek tudnak lenni. Ez azonban persze függ attól, hogy a dolgozók alapvető szükségletei ki legyenek elégítve és feljebb lehessen lépni Maslow szükségletpiramisán. A szükséglethierarchia szerencsére egyre ismertebb, de vajon az is köztudott, hogy az egyes szinteket vezetőként milyen munkahelyi eszközökkel lehet kielégíteni?

A fiziológia szükségletek kielégítéséhez például megfelelő fizetés és ergonómikusan jól kialakított munkakörnyezet járul hozzá.
A biztonsági szükséglet a stabil, hosszú távú foglalkoztatottság és a biztonságos munkakörnyezet segítségével tud kielégülni.
A valahova való tartozás szükségletét jó légkörrel, csoporton belüli összetartással és pozitív munkakapcsolatokkal lehet kielégíteni.
A megbecsültség szükségletének kielégülése többek között előléptetéssel, prémiumokkal és az elismerés kifejezésével valósul meg.
· Az önmegvalósításhoz az önálló munkavégzés, továbbképzési lehetőségek, a munkakör személyre szabása járul hozzá.

Miért fontos a motivációs tényezőkkel tisztában lennie egy vezetőnek?

A tudatos, coach szemléletű vezetőknek fontos megérteniük azokat az okokat és mozgatórugókat, melyek mozgatják a szervezetben dolgozó egyéneket. Mely motivációkra, célokra vezethetők vissza a viselkedésük? Ennek tudatában akár az egyes döntések következményei is előrejelezhetőek lesznek, és még időben kiszűrhetőek azok a lépések, melyeknek potenciálisan több kárt okoznak, mint hasznot. Az egyéni motivátorok ismeretével továbbá terelni lehet az egyének munkavégzését, hogy minél inkább megvalósulhassanak az egyéni és szervezeti célok is. Fontos a szervezeti célokat olyan egyéni célokká alakítani és lebontani, melyek hosszú távon motiválják a dolgozókat, így nő az elégedettség és elkötelezettség. Ez pedig az egyik, de nem egyetlen kulcsa a szervezeti sikerességnek.

A motivációs tényezők feltárása, értelmezése és folyamatos monitorozása kihívást jelenthet, a tudatos alkalmazás elsajátítása pedig időbe telik. A fenti téma olyan fontos, hogy évtizedek óta kutatják a témát, így sokféle vezetőképzés irányul ennek támogatására, a Vista Verde Oktatási Központ Vezetői iránytű programjában ráadásul egy egész modul épül a motiváció pszichológiájának megértésére és gyakorlati alkalmazásának elsajátítására. Természetesen a business coachingban megjelenő egyéni támogatás és személyes fejlesztés is nagyon hatékony módszer bármely vezetéshez kapcsolódó témában, így a fejlődés iránti igény sok módszerrel kielégíthető.

Mikor megfelelő fejlesztési forma a tréning?

Világszerte a cégek dollármilliókat költenek a dolgozók képzésére. Ezek számottevő része tréning formájában valósul meg, melynek azonban vannak nagy hívei és nagy ellenzői is a piacon. Mi alapján érdemes képzésnek a tréninget választani, hogy az tényleg hatékony és megtérülő legyen?

A vezetők egy része hisz abban, hogy a tréningek fontosak és hatékonyak a munkavállalók számára, mert nő az elköteleződés és a versenyképesség, valamint csökken a fluktuáció. A vezetők egy másik része azonban nem látja a tréningek utáni valódi változást, ezáltal pedig a befektetett idő és pénz sem térül meg, úgy érzik, csak kidobták a pénzt az ablakon.

A tréningekre sokan egyfajta csodaszerként tekintenek, mely egyértelmű tanulási helyzetet teremt és viselkedési problémákat old meg. Ez a megközelítés azonban csak részben állja meg a helyét. Úgy látjuk, hogy a tréning alapvetően akkor hatékony megoldási eszköz, ha egy fejlesztésre szoruló készséget vagy tudáshiányt szeretnénk pótolni. Tapasztalatunk szerint ilyenkor egy jól megtervezett program személyre szabott tartalommal, releváns anyagokkal és készségfejlesztő gyakorlatokkal valóban ki tudják elégíteni a munkavállalók fejlesztésének igényét és a készségek elsajátításának végső mérése, mely szintén fontos eleme a tréningnek, látható változásokat fog mutatni.

Sokszor előfordul azonban, hogy a tudás vagy egyes készségek hiánya látszólagos, vagy csak felszíni probléma. Olyan tünetek, melyek a cégek mélyebb működésének rossz berögződéseit vagy hibáit tükrözik. Szervezetfejlesztőként ezért is hangsúlyozzuk a szervezeti diagnosztika fontosságát, hogy kiderüljenek azok a pontok, amikkel valóban érdemes foglalkozni.

Ha egy problémának tényleg csak a tudáshiány az oka, akkor minden további nélkül megfelelő lehet egy tréning. Azonban, ha a diagnózis során fény derül arra, hogy alapvető, több dolgot érintő folyamatokban van a hiba, akkor nem elég egy tréning, mert a céges környezet és kultúra gátolni fogja a tartós változást. A mélyebb, rossz működések kihatással vannak az egyes emberek munkájára is, így a fejlesztésüknek nem lesz látható eredménye.

Nézzünk is egy kézzel fogható példát. Képzeljünk el egy céget, ahol a probléma a döntések nagyon lassú meghozatala. Első ránézésre segíthet akár egy tréning, mely a hatékony, önálló döntéshozatalt tanítja meg a vezetőknek és középvezetőknek, hogy ezáltal bátrabbak legyenek a saját hatáskörükben. Egy mélyebb szervezeti diagnózis során azonban kiderülhet, hogy a cég eleve túlzottan bürokratikusan működik. Ha elméletben meg is van határozva a vezetőknek és középvezetőknek a döntési jogköre, a gyakorlatban azonban mindig valamelyik felsővezető jóváhagyása is szükséges. A felelősség és az autoritás tehát mind a ranglétra tetején összpontosul, ráadásul a döntések meghozatalához szükséges információk lassan is terjednek. Ebben az eseten tehát nem elég egy néhány napos vezetői, középvezetői tréning, hanem a cég működését alapjaiban kell megváltoztatni, ami hónapok, évek munkáját kívánja meg.

Melyek tehát azok a tényezők, melyek szükségesek ahhoz, hogy egy tréning sikeres legyen, és megtérüljön a befektetett idő és pénz?

1. A belső rendszerek támogassák az elérni kívánt viselkedést

A szervezeten belüli viselkedést számos tényező befolyásolja, a nem kívánt viselkedés pedig nem biztos, hogy a készségek hiánya. Előző példánknál a vezetők, középvezetők nem is tudtak volna gyorsabban döntéseket hozni, és ha egyéni szinten történt is volna kísérlet a változásra, a tartós eredményt a bürokratikus rendszer nem tette volna lehetővé.

A kívánt viselkedésnek tehát bele kell illenie az alapvető működésbe vagy ha ez nincs meg, akkor először a kultúrán kell alakítani. A folyamat végén pedig jöhet a tréning, melynek eredményeként a dolgozók is komfortosan és eredményesen fogják használni a frissen elsajátított készségeiket

2. Mindenki legyen elkötelezett a változás mellett.

Bármely szinten történjen is a fejlesztés – akár a cég struktúrájában, akár egyéni, dolgozói szinten – a változás mellett mindenkinek elkötelezettnek kell lennie a siker érdekében. Mi is mindig bátorítjuk a vezetőket, hogy támogassák beosztottjaikat a fejlődésben: legyen idő a tanulásra, a hibázást pedig tekintsék a változás részének és adjanak konstruktív, támogató visszajelzéseket. A tréningen résztvevőknek látniuk kell, hogy nekik személy szerint miért jó időt és energiát fektetni a képzésbe, mit profitálnak belőle személy szerint. Ebben a vezetőknek és a trénereknek is óriási felelősségük van.

A szervezeti szintű változásoknál a felsővezetőknek is elkötelezettnek kell lenniük, hiszen már a legkisebb ellenállás is meg tudja állítani az előremutató folyamatokat. A diagnózis után valóban el kell fogadni a valódi problémákat és nem szabad egy látszatmegoldással az asztal alá söpörni őket.

3. A képzésnek a céges stratégiát kell szolgálnia

A dolgozónak nemcsak azt kell látniuk, hogy ők mit profitálnak a képzésből, hanem azt is, hogy a tréning célja és az elsajátított tudás hogyan illik bele a cég egészébe. Úgy tapasztaltuk, ez különösen új stratégia bevezetésénél vagy terjeszkedésnél fontos, hiszen így tudnak az emberek is együtt nőni a céggel. Ha a célok nincsenek meghatározva, nő a kudarc lehetősége mind egyéni megélés, mind vállalati szinten.

A tréning céljának pontos átadásához persze szükséges a miértek meghatározása és az is, hogy ehhez a megfelelő eszközök legyenek illesztve. Ha például a dolgozók stresszesek és a diagnosztika során kiderül, hogy a cég a maga részéről minden lehetséges módon csökkentette már a stresszorok számát, nem csak egy stresszkezelő tréning segíthet kezelni a dolgozóknak egyéni szinten a saját stresszüket. Szóba jöhet még például egy relaxációs tanfolyam vagy mindfulnes képzés is. A megfelelő tréning kiválasztásánál a költségvetés figyelembevételén kívül célszerű egy igényfelmérés is a dolgozók között.

—

Mindez talán elég látványosan bizonyítja, hogy miért van hatalmas szükség mindenféle beavatkozás előtt egy alapos diagnózisra. Vezetőként sok mindenre rálát az ember, ám meglehetősen elfogult tud lenni. Az a tapasztalatunk, hogy külső szakember objektíven, kritikusan és függetlenként tudja felmérni a céget, hogy azután közösen meg lehessen találni a problémákra a tökéletes megoldást.

Felesleges látszatmegoldásokra pénzt kidobni. Kudarc esetén csalódnak a munkavállalók, ami növeli a fluktuációt. Csalódnak a vezetők is, felmerülhet, a cég és a benne dolgozók menthetetlenek. Végül csalódik a tréner is, hiszen ő is sok munkát fektet egy tréningbe, ami végül nem lesz sikeres. Keressük meg hát a problémák valódi forrását és a hozzájuk kapcsolódó megoldásokat. Ha pedig ez egy tréning, válasszuk bátran ezt a fejlesztési módot, mert értékes tudás szerezhető általa.

Trénerképzésünkön olyan szakembereket képzünk, akik változatos eszköztárral felszerelkezve tudnak majd a legváltozatosabb szervezeti kihívások elé nézni.

Forrás: Carucci, R. (2018). When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Harvard Business Rewiev. Online megtekintés: 2021.08.19. https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt

Ecc-pecc-kimehetsz – ki lesz a párom?

A covid alatti home office még a jól összeszokott csapatok együttműködését is megtépázhatta, a frissen alakult teamekről nem is beszélve. Éppen ezért most, hogy újra szabadabban lehet találkozni, megnövekedett az igény a csapatépítő tréningek irányába.

A különböző csoportos vagy páros feladatokkal cél lehet, hogy ne csak azok dolgozzanak együtt, akik jól ismerik egymást, hanem a gyakorlatokon keresztül azok is közelebb kerüljenek egymáshoz, akik között még nincs szorosabb kapcsolat. Persze a tagok maguktól sokszor nehezen mozdulnak ki a komfortzónájúból, így szükség lehet a csapatépítőkön olyan tréneri eszközökre, melyekkel kicsit meg lehet bolygatni a szokásos felállást. A random csoportba osztásnak tehát megvan az az előnye, hogy új együttműködésre tudja kényszeríteni az embereket. A résztvevők beszámozásánál azonban vannak lényegesen látványosabb módjai is ennek, most három ilyet mutatunk be.

1. Fülbemászó szlogen

Előkészület: írj cetlikre reklámok jól ismert, dúdolható, egyszerű szlogenjeit, mindegyikből kettőt, ha párok alkotása a célod. (Például: Calgonnal a mosógép is tovább él; Praktiker, mindenre van jobb ötlete) Ha kis csoportokra szeretnéd bontani az embereket, akkor annyiszor legyenek felírva a szlogenek, ahány fős csapatokat szeretnél kialakítani.

Feladat: minden résztvevő húzzon egy cetlit. A teremben sétálgatva ezután dúdolniuk kell a reklámot, ami a cetlijükön szerepel. A feladat, hogy rátaláljanak arra az emberre, akivel azonos a szlogenjük, ők fognak a következő feladatban egy párt alkotni. Kiscsoportra bontás esetén a csoport minden tagjának meg kell találnia egymást. A csoporttagok, akik már megtalálták egymást, együtt dúdolják kórusban a reklámot.
A feladat a hangulatot is fokozza, a jókedv garantált.

A feladat egy változata, ha reklámszlogenek helyett állatokat írunk a cetlikre – ekkor dallam helyett állathangok alapján kell azonosítaniuk egymást a pároknak/csapattagoknak.

2. Kötélhúzás kicsit másként

Előkészület: Vágj 50 cm-es madzagokat, fele annyit, mint amennyi ember van a tréningen.

Feladat: A madzagokat fogd össze középen úgy, hogy a végek a kezed két oldalán lógjanak ki. Minden csoporttag megfog egy madzagvéget. Miután elengeded a kupacot, kirajzolódik, ki áll a madzag egyik és másik végén – ők fogják a következő feladatban a párokat alkotni.

3. Puzzle

Előkészület: Nyomtass annyi, a tréning tematikájához passzoló képet, ahány csoportot szeretnél alkotni. A képeket vágd össze puzzle-nak annyi darabra, ahány főt szeretnél egy csoportba rakni.

Feladat: A puzzle darabokat fejjel lefelé rakd le középre, ahonnan minden résztvevő húz egyet. Feladatuk, hogy megtalálják azokat az embereket, akikkel puzzle darabjaik egy képet alkotnak – ők lesznek egy csapatban a következő feladatnál, miután kirakták puzzledarabjaikból a képet.

A feladat egy változata, ha képek helyett ismert mondatok, idézetek, szólások – közmondások szavait írod egy-egy cetlire (Például: sok lúd disznót győz). A mondatokat összerakva fognak így kialakulni a csoportok. Ha páralkotás a cél, kéttagú kifejezésekkel vagy összetett szavak szétbontásával is működik a feladat (Például: telefonfülke, virágcserép). Vigyázz, hogy egyértelműek legyenek a megoldások és ne legyenek átfedések.

—

Még több tréningmódszerért gyere el trénerképzésünkre, ahol tapasztalt szakembereinktől tanulhatod el a tréneri szakmai csínját-bínját.

X – vegyszer(ek) – egy jó tréning titka

Egy jó tréningnek éppúgy vannak titkos összetevői, mint Utónium professzor Pindúr Pandúrjaiban az X-vegyszer. Most arra teszünk kísérletet, hogy megfejtsük egy jó tréning titkos összetevőinek legalább egy részét.

Valószínűleg sokan ültünk már úgy tréningen, hogy bárhol máshol szívesebben lettünk volna. Unalmas és hosszú volt, izgalmas feladatok nélkül és amúgy is leginkább csak a tréner beszélt. Tréning az ilyen egyáltalán? Nem igazán, mintha egy rossz középiskola tanórára csöppentünk volna vissza.

HR-esként, vezetőként szerencsére egyre többeknek fontos, hogy a cégen belül az embereknek legyen lehetőségük részt venni különböző hard vagy soft skill képzéseken, illetve csapatépítő programokon. Amikor azonban a megfelelő program kiválasztására kerül a sor, a sok árajánlat és tematika között elveszhet az ember. Mire érdemes figyelni, amikor valaki a tematikákat olvassa vagy egyeztet a képző intézményekkel?

Ugyanez a probléma képzőként, szolgáltatóként is felmerülhet. Mi alapján érdemes összeálltíni egy képzési forgatókönyvet? Milyen elemek jó, ha szerepelnek? Hogyan tud a program vonzóvá válni mind a döntéshozók, majd aztán a résztvevőknek számára?

Négy pontban foglaljuk össze azokat a szerintünk legfontosabb szempontokat, melyeket számos kutatás és szakirodalom is alátámaszt.

1. A zsákban ugrálásnál vannak nagyobb kihívást és maradandóbb élményt adó feladatok is

Szerencsés, ha a feladatoknak van egyfajta „tanító célzata”. Itt most nem iskolapadban ülésre és a szigorú tanulásra gondolunk, sokkal inkább arra, hogy a játékosságnak és az élvezhetőségnek együtt kell járnia azzal, hogy mindez rejtetten egy-egy kompetenciát fejleszt. Legyen szó a csapaton belüli kommunikációról, a problémamegoldásról vagy a vezetői készségek fejlesztéséről – számtalan nagyszerű feladat van, melyek akár egy csapatépítő során is alkalmasak arra, hogy játékos formában fejlesszék a résztvevőket. Észre sem fogják venni, hogy tanulnak. Ráadásul ezek feladatok nagy sikerélményt tudnak adni, hiszen amellett, hogy szórakoztatóak, a résztvevők rejtett erősségeiket is felfedezhetik. Ez tulajdonképpen a tapasztalati tanulás.

2. Mérd fel, kinek milyen képességei vannak – ne adja se túl könnyű, se túl nehéz feladatokat

Ha a csapat vagy az egyének a képességüknél könnyebb feladatot kapnak, az már rövidtávon is unalomhoz vezet. Ha viszont a képességeknél nehezebb feladattal szembesülnek, frusztráltak lesznek, sikertelenül fogják megoldani a feladatot, ennek pedig kudarcérzet lesz az eredménye. Nagyon fontos tehát megtalálni az egyensúlyt a képességek és a feladatok nehézsége között, hiszen, ha ez megvan, akkor érhető el a flow. Ebben az állapotban a résztvevők el tudnak mélyülni a feladatokban, élvezettek fognak a kihívások elé nézni, az eredményt elérve pedig sikeresnek és elégedettnek fogják magukat érezni.

Vezetőként fontos ismerni a csapatunk összetételét és képességeit, hogy ne olyan csapaépítő ajánlatot válasszunk számukra, ami feltehetőleg nem passzol hozzájuk. Ezért is szükséges a trénerekkel, képzőkkel való egyeztetés, hogy az igények és a lehetőségek összeillesztése a lehető leggördülékenyebben menjen. Ugyanez természetesen igaz a másik oldalról is. Trénerként hatalmas a felelősség abban, hogy minél inkább csapatra szabottabban valósuljanak meg a programok.

3. Az élmény és a tanulás a komfortzónán kívül kezdődik

Lehet egy feladat élvezhető, megvalósulhat képesség – feladatnehézség egyensúly, épülhet a feladat a tapasztalati tanulás elvére – mindez azonban kevés, ha a feladat nem újszerű, nem jelent kihívást. Fontos, hogy a feladatokban legyen lehetőségük a résztvevőknek kilépni a komfortzónájukból és belépni a tanulási zónájukba. Itt tudnak új képeségeket elsajátítani, a már meglévőket fejleszteni vagy új környezetben használni őket. Fontos azonban, hogy a pánik zónát azért ne érje a feladat nehézsége, hiszen ott már a képesség meghaladja a feladat nehézséget. Ezáltal a komfortzóna, a tanulási zóna és a pánik zóna határa is kijjebb tolódik.

4. Hagyj időt a reflexióra

Bárhogyan is sikerül egy feladat elvégzése, nagyon fontos a lezárás, a reflexió. Itt teret kell engedni annak, hogy a részvevők megosszák egymással gondolataikat, érzéseiket. Így levonhatóak tanulságok, következtetések, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy a feladatok megoldása során megszerzett tudás be tudjon épülni a mindennapokba. Ez a tapasztalati tanulás modellje, ami jó esetben minden tréning alapja.

—

Egy jó, személyre szabott tréning összerakása tanulható. Az erről szóló sokéves tapasztalatunkat az ősszel induló trénerképzésünkön adjuk át a résztvevőknek, ahova Téged is szeretettel várunk.

Nem vagy lusta, csak higgadt és élvezed az életet – avagy a rossz mögött is ott a jó

Nagyon nehezen ismerjük be magunknak a gyengeségeinket. Nem szeretünk szembesülni azzal, hogy nem vagyunk tökéletesek. Hogyan tudunk mégis fájdalommentesen a „rossz” tulajdonságainkra tekinteni és előnyt kovácsolni belőlük?

A fejlődéshez elengedhetetlenül szükséges az önismeret, ezen belül is az erősségeink és ~~gyengeségeink~~ fejlesztendő területeink(!) feltérképezése. Az átkeretezés módszere segít abban, hogy ne veszítsd szem elől még a rejtett belső értékeidet sem és képes legyél fejlesztően hozzáállni a negatív tulajdonságaidhoz is.

Átkeretezés

0. lépés: Nem véletlenül szerepel áthúzva a gyengeség szó és szerepel helyette a fejlesztendő terület kifejezés. Ahhoz, hogy jellemzőidet át tudd keretezni, először a róluk alkotott képet is meg kell változtatnod. Fontos felismerni, hogy a sem a pozitív, sem a negatív tulajdonságaid nem álladóak, egysíkúak, hanem változtathatók és sok minden kapcsolódik hozzájuk. Az erősségből lehet még erősebb, és a gyengeségek is fejleszthetők.

1. lépés: Írd fel azokat a tulajdonságaidat, amiket rossznak gondolsz, amik negatívak, amiket nem szeretsz magadban vagy mások benned. (Például: „mostanában lustának és szétszórtnak érzem magam”.)

2. lépés: Ezután gondold át, hogy az adott tulajdonság miben is nyilvánul meg, milyen cselekedetek, érzések, gondolatok társulnak hozzá.

—

3. lépés: Most jön a feladat kihívást jelentő része. Próbáld meg szélesíteni a felsorolást pozitív dolgokkal. Keress olyan jellemzőket, amik a negatívnak gondolt tulajdonságod előnyös következményei.

Saját példánknál maradva: aki lusta, az higgadt és nyugodt. Élvezi az életet és hagyja, hogy történjenek vele a dolgok, valamint nem esik nehezére megválni valamitől.

Ez a lépés elsőre nehéznek tűnhet, de ha sokat gondolkodik rajta az ember, biztosan beugrik majd legalább egy-két dolog, ha pedig sokat gyakorlod a feladatot, már kisujjból jönni fog az átkeretezés és a negatívhoz a pozitív társítás.

A gyakorlat által képes leszel magadat pozitívabban értékelni és meglátni a rosszban is a jót. A negatívnak ítélt tulajdonságoknak is lehet pozitív vonzata, melyek jó, ha velünk maradnak erőforrásként a fejlődési folyamatban. A fejlesztendő aspektusokkal, például azzal, hogy nem készülnek el időben dolgok, azonban igenis foglalkozni kell.

Láthatod, hogy nem kell minden negatívnak tűnő tulajdonságot gyökerestül kiirtani. Mindennek van legalább egy kis pozitív oldala, melyre érdemes tudatosan odafigyelni és megőrizni. Ezekig a felismerésekig ugyanakkor nem könnyű egyedül eljutni, így bátran kérj segítséget, ha úgy érzed, elakadtál a folyamatban. Ha pedig te szeretnél lenni az, aki másoknak segít az önismereti fejlődésben, akkor vegyél részt life coach képzésünkön, ahol te is elsajátíthatod, hogyan támogathatod az embereket ezen az úton.

Találd meg a munka – magánélet egyensúlyod – segítünk!

Annak ellenére, hogy nagyon sok szó esik a munka-magánélet egyensúlyról, mégis rengeteg munkavállaló – beosztástól függetlenül – panaszkodik a túl hosszú munkaórákról, a kimerültségről, a kaotikus munkanapokról, az életével kapcsolatos elégedetlenségről, és arról, hogy képtelen megvalósítani tartósan a munka-magánélet egyensúlyt. Mi lehet vajon ennek az oka?

Nagyon sok cég, akár kimondatlanul is, azt az üzenetet közvetíti, hogy az ideális munkavállaló az év minden napján, a nap 24 órájában elérhető, az élete a karrierje és a munkája körül forog, és hajlandó mindent megtenni a cég céljai érdekében. A cégek működéséhez szükséges túlórákon túl így sokan vállalnak önként extra munkaórákat, hiszen érezhetik úgy, hogy ha csak még egy kicsivel többet dolgoznak, akkor el fogják érni a céljukat. Persze soha nem elég a „csak még egy kicsivel több”, így a túlórák rendszeressé, szokássá válnak. Az is előfordulhat, hogy a túlterheltség nem a túlórák miatt van, hanem a mindennapok kaotikusságától, és attól, hogy számtalan felelősség hárul az emberre mind otthon, mind a munkahelyén. Állandó aggódalom a munkával kapcsolatos teendők és feladatok, a család, a háztartás és a mindennapok megszervezése miatt – nem csoda, ha az ember azt érzi, nem találja ebben magát és nincs meg az életében az egyensúly.

Azon túl, hogy mindenkinek magának kell megteremtenie és fenntartania a számára ideális munka-magánélet egyensúlyt, a cégeknek is felelőssége van ennek támogatásban. Át kell értékelni, és a tökéletes dolgozóról alkotott irreális képet el kell hagyni. Figyelembe kell venni a mentális és fizikai egészség megőrzését, nézzünk erre egy példát: habár, a túlórák rövid távon növelhetik a cég teljesítményét, hosszú távon mégis károsak. A túlhajszoltság ugyanis hosszú távon fásultsághoz, majd kiégéshez vezethet, ami növeli a fluktuációt, melyet a szervezetek is megéreznek munkaszervezés és pénzügyi szempontból is. Fontosak ezért a fizikai és mentális egészséget célzó munkahelyi programok és az, hogy a munka mennyisége helyett a munka minősége, a gyors válaszok helyett a jó válaszok, a munkanapok hossza helyett a munkanapok produktivitása kerüljön fókuszba és jutalmazásra.

Természetesen az is fontos, hogy a munkavállaló egyénileg is tegyen az egészséges munka-magánélet egyensúly fenntartásáért. Sok cégnél van törekvés a munka-magánélet egyensúlyának megtartására, időről időre tesznek is lépéseket, hogy ez megvalósuljon, a kampány szerű munkavállalói jólét biztosítása viszont nem hozza meg a kívánt hatást. Időről időre történnek változások és az egyensúly felborul, jön a túlhajszoltság, az elégedetlenség, majd a kimerülés, mondván, most nincs idő másra. Hosszú hetek-hónapok-évek telnek el túlhajszoltan, mire az egyensúly elérése újra célként kerül kitűzésre. Egy ilyen körforgásban mondhatja magára bárki is, hogy megvalósul az egyensúly az életében és kézben tartja a dolgokat? Hol van a hiba? Hogyan lehetne másképp, jobban csinálni?

A dolog nyitja, hogy a munka-magánélet egyensúly megteremtésére nem egy célként, hanem egy folyamatként kell tekinteni, melyben folyamatosan újra kell értékelni az érzéseket és a prioritásokat, majd ehhez igazítva kell meghozni a munkára, magánéletre és ezek kapcsolatára vonatkozó döntéseket. Ez a körkörös folyamat az alábbi öt lépésen keresztül tud megvalósulni.

1. Állj meg és gondold át a jelenlegi helyzeted

Lépj egyet hátra, vegyél egy nagy levegőt és kérdezd meg magadtól: Mi okozza jelenleg a legtöbb stresszt, elégedetlenéget számodra? Hogyan hatnak ezek a körülmények rád, a munkádra és a teljesítményedre? Mik a prioritások számodra az életben? Milyen áldozatokat hozol a munka vagy a magánélet működtetése során? Mit veszítesz, amikor ezeket a döntéseket meghozod, mi van a mérleg másik oldalán? Ezen kérdések feltétele és a rájuk adott őszinte válaszok elengedhetetlenek ahhoz, hogy megértsd a problémák forrását. A válaszokkal való szembesülés persze nem egyszerű, kifogásként pedig sokszor elhangzik, hogy nincs idő megállni, nincs idő szünetet tartani, nincs idő gondolkodni. Így a folyamat elkezdéséhez az idő elkülönítése az első lépés.

2. Szentelj figyelmet az érzéseidre

Fontos az életet irányító prioritások és döntések racionális megértése, de a folyamatban ugyanilyen fontosak a helyzetekhez társuló érzelmek és a rájuk való reflexivitás. Energikusnak, elégedettnek érzed magad? Vagy kimerültnek, mérgesnek, szomorúnak? Fontos felismerni, tudatosítani és felvállalni a saját érzéseinket, mert ez elengedhetetlen ahhoz, hogy olyan változtatásokat és irányokat jelöljünk ki magunk számára, amik tartahóak lesznek hosszú távon és elégedettséget okoznak.

3. Priorizálj újra

A kognitív és érzelmi tudatosság növelésével lehetőség van olyan új prioritások felállítására, amik közelebb visznek az aktuálisan áhított élethez. Ebben a szakaszban is fontos kérdéseket feltenni magunknak: Milyen módon rangsoroljam az életem? Mik a fontos dolgok és célok számomra? Mire van ténylegesen szükségem és mi csak egy külső elvárás? Mit vagyok hajnaldó feláldozni? Mit veszítek, ha mindent úgy folytatok, ahogy most csinálom? A prioritások gyakran változhatnak és könnyebb is őket meghatározni, mint a mindennapokat átalakítani. Ezért fontos, hogy a belső motivációinkat kövessük és reális célokat állítsunk fel, mert így az idő eltöltését is hamarabb lehet tartósan átrendezni.

4. Vedd számításba az alternatíváidat

Mielőtt beleugrasz az életed átalakításába, vedd számításba a prioritásoknak megfelelő lehetséges megoldásokat. Mik azok az aspektusai a magánéletednek és a munkádnak, amiken ténylegesen lehet változtatni? Miben és menyire van mozgástered? Mik szolgálják ténylegesen a kívánt változást? Ezek felmérése és mérlegelése időigényes lehet, nem szabad elhamarkodottan döntéseket hozni.

5. Valósítsd meg a változtatásokat

Miután számításba vetted a jelenlegi helyzeted, az érzéseid, az új prioritásaid és a lehetőségeid, itt az ideje a megvalósításnak. Ez lehet akár csak a te gondolkodásodat vagy életed szervezését érintő változások, de lehet olyan is, ami jobban érinti a kollegáidat, családodat, barátaid. Az ilyen változások a körülötted működő rendszert is érintik, ez pedig szükségszerűen a rendszerben is hoznak változásokat. Mindenképpen fontos, hogy a körülötted élőket felkészítsd a változásokra, és adj nekik időt, hogy elfogadják, megértsék és hozzászokjanak.

5+1. A folyamat kezdődik elölről

A munka-magánélet egyensúly megteremtése nem egy cél tehát, hanem egy körkörös folyamat, melyben nem lehet ölbe tett kézzel ülni és kívülről nézni a saját életünk változásait. Fontos folyamatosan monitorozni az érzésinket és céljainkat, hogyha változás következik be valamiben, azonnal lehessen rá reagálni.

Merj segítséget kérni

Ez a folyamat nem egyszerű, olyan kérdéseket kell feltenni magunknak, amire nem egyszerű őszintén válaszolni magunknak. A változtatások megvalósítása is ütközhet külső-belső akadályokba, így természetes, ha az ember nem mindig boldogul egyedül. Ilyenkor fontos segítséget kérni, akár családtól, akár barátoktól, akár más hozzánk közel állóktól, akár egy pszichológustól vagy coachtól. A szakemberek munkája mások segítése és a megfelelő kérdések megfelelő időben való feltétele, így nagyban megkönnyíthetik a változás folyamatát.