Mikor megfelelő fejlesztési forma a tréning?

Világszerte a cégek dollármilliókat költenek a dolgozók képzésére. Ezek számottevő része tréning formájában valósul meg, melynek azonban vannak nagy hívei és nagy ellenzői is a piacon. Mi alapján érdemes képzésnek a tréninget választani, hogy az tényleg hatékony és megtérülő legyen?

A vezetők egy része hisz abban, hogy a tréningek fontosak és hatékonyak a munkavállalók számára, mert nő az elköteleződés és a versenyképesség, valamint csökken a fluktuáció. A vezetők egy másik része azonban nem látja a tréningek utáni valódi változást, ezáltal pedig a befektetett idő és pénz sem térül meg, úgy érzik, csak kidobták a pénzt az ablakon.

A tréningekre sokan egyfajta csodaszerként tekintenek, mely egyértelmű tanulási helyzetet teremt és viselkedési problémákat old meg. Ez a megközelítés azonban csak részben állja meg a helyét. Úgy látjuk, hogy a tréning alapvetően akkor hatékony megoldási eszköz, ha egy fejlesztésre szoruló készséget vagy tudáshiányt szeretnénk pótolni. Tapasztalatunk szerint ilyenkor egy jól megtervezett program személyre szabott tartalommal, releváns anyagokkal és készségfejlesztő gyakorlatokkal valóban ki tudják elégíteni a munkavállalók fejlesztésének igényét és a készségek elsajátításának végső mérése, mely szintén fontos eleme a tréningnek, látható változásokat fog mutatni.

Sokszor előfordul azonban, hogy a tudás vagy egyes készségek hiánya látszólagos, vagy csak felszíni probléma. Olyan tünetek, melyek a cégek mélyebb működésének rossz berögződéseit vagy hibáit tükrözik. Szervezetfejlesztőként ezért is hangsúlyozzuk a szervezeti diagnosztika fontosságát, hogy kiderüljenek azok a pontok, amikkel valóban érdemes foglalkozni.

Ha egy problémának tényleg csak a tudáshiány az oka, akkor minden további nélkül megfelelő lehet egy tréning. Azonban, ha a diagnózis során fény derül arra, hogy alapvető, több dolgot érintő folyamatokban van a hiba, akkor nem elég egy tréning, mert a céges környezet és kultúra gátolni fogja a tartós változást. A mélyebb, rossz működések kihatással vannak az egyes emberek munkájára is, így a fejlesztésüknek nem lesz látható eredménye.

Nézzünk is egy kézzel fogható példát. Képzeljünk el egy céget, ahol a probléma a döntések nagyon lassú meghozatala. Első ránézésre segíthet akár egy tréning, mely a hatékony, önálló döntéshozatalt tanítja meg a vezetőknek és középvezetőknek, hogy ezáltal bátrabbak legyenek a saját hatáskörükben. Egy mélyebb szervezeti diagnózis során azonban kiderülhet, hogy a cég eleve túlzottan bürokratikusan működik. Ha elméletben meg is van határozva a vezetőknek és középvezetőknek a döntési jogköre, a gyakorlatban azonban mindig valamelyik felsővezető jóváhagyása is szükséges. A felelősség és az autoritás tehát mind a ranglétra tetején összpontosul, ráadásul a döntések meghozatalához szükséges információk lassan is terjednek. Ebben az eseten tehát nem elég egy néhány napos vezetői, középvezetői tréning, hanem a cég működését alapjaiban kell megváltoztatni, ami hónapok, évek munkáját kívánja meg.

Melyek tehát azok a tényezők, melyek szükségesek ahhoz, hogy egy tréning sikeres legyen, és megtérüljön a befektetett idő és pénz?

1. A belső rendszerek támogassák az elérni kívánt viselkedést

A szervezeten belüli viselkedést számos tényező befolyásolja, a nem kívánt viselkedés pedig nem biztos, hogy a készségek hiánya. Előző példánknál a vezetők, középvezetők nem is tudtak volna gyorsabban döntéseket hozni, és ha egyéni szinten történt is volna kísérlet a változásra, a tartós eredményt a bürokratikus rendszer nem tette volna lehetővé.

A kívánt viselkedésnek tehát bele kell illenie az alapvető működésbe vagy ha ez nincs meg, akkor először a kultúrán kell alakítani. A folyamat végén pedig jöhet a tréning, melynek eredményeként a dolgozók is komfortosan és eredményesen fogják használni a frissen elsajátított készségeiket

2. Mindenki legyen elkötelezett a változás mellett.

Bármely szinten történjen is a fejlesztés – akár a cég struktúrájában, akár egyéni, dolgozói szinten – a változás mellett mindenkinek elkötelezettnek kell lennie a siker érdekében. Mi is mindig bátorítjuk a vezetőket, hogy támogassák beosztottjaikat a fejlődésben: legyen idő a tanulásra, a hibázást pedig tekintsék a változás részének és adjanak konstruktív, támogató visszajelzéseket. A tréningen résztvevőknek látniuk kell, hogy nekik személy szerint miért jó időt és energiát fektetni a képzésbe, mit profitálnak belőle személy szerint. Ebben a vezetőknek és a trénereknek is óriási felelősségük van.

A szervezeti szintű változásoknál a felsővezetőknek is elkötelezettnek kell lenniük, hiszen már a legkisebb ellenállás is meg tudja állítani az előremutató folyamatokat. A diagnózis után valóban el kell fogadni a valódi problémákat és nem szabad egy látszatmegoldással az asztal alá söpörni őket.

3. A képzésnek a céges stratégiát kell szolgálnia

A dolgozónak nemcsak azt kell látniuk, hogy ők mit profitálnak a képzésből, hanem azt is, hogy a tréning célja és az elsajátított tudás hogyan illik bele a cég egészébe. Úgy tapasztaltuk, ez különösen új stratégia bevezetésénél vagy terjeszkedésnél fontos, hiszen így tudnak az emberek is együtt nőni a céggel. Ha a célok nincsenek meghatározva, nő a kudarc lehetősége mind egyéni megélés, mind vállalati szinten.

A tréning céljának pontos átadásához persze szükséges a miértek meghatározása és az is, hogy ehhez a megfelelő eszközök legyenek illesztve. Ha például a dolgozók stresszesek és a diagnosztika során kiderül, hogy a cég a maga részéről minden lehetséges módon csökkentette már a stresszorok számát, nem csak egy stresszkezelő tréning segíthet kezelni a dolgozóknak egyéni szinten a saját stresszüket. Szóba jöhet még például egy relaxációs tanfolyam vagy mindfulnes képzés is. A megfelelő tréning kiválasztásánál a költségvetés figyelembevételén kívül célszerű egy igényfelmérés is a dolgozók között.

Mindez talán elég látványosan bizonyítja, hogy miért van hatalmas szükség mindenféle beavatkozás előtt egy alapos diagnózisra. Vezetőként sok mindenre rálát az ember, ám meglehetősen elfogult tud lenni. Az a tapasztalatunk, hogy külső szakember objektíven, kritikusan és függetlenként tudja felmérni a céget, hogy azután közösen meg lehessen találni a problémákra a tökéletes megoldást.

Felesleges látszatmegoldásokra pénzt kidobni. Kudarc esetén csalódnak a munkavállalók, ami növeli a fluktuációt. Csalódnak a vezetők is, felmerülhet, a cég és a benne dolgozók menthetetlenek.  Végül csalódik a tréner is, hiszen ő is sok munkát fektet egy tréningbe, ami végül nem lesz sikeres. Keressük meg hát a problémák valódi forrását és a hozzájuk kapcsolódó megoldásokat. Ha pedig ez egy tréning, válasszuk bátran ezt a fejlesztési módot, mert értékes tudás szerezhető általa.

Trénerképzésünkön olyan szakembereket képzünk, akik változatos eszköztárral felszerelkezve tudnak majd a legváltozatosabb szervezeti kihívások elé nézni.

Forrás: Carucci, R. (2018). When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Harvard Business Rewiev. Online megtekintés: 2021.08.19. https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt