Jane Mouton és Bobert Blake egy tanácsadócégben dolgoztak együtt. A cég profilja a szervezeti diagnózisalkotás volt, a két szakember sok különböző vezetővel és szervezeti kultúrával találkozott. Kutatókként tapasztalataik alapján alkották meg a Blake-Mouton féle vezetői rácsot. Módszerükkel a szervezeti problémák megoldására fókuszáltak, nem csupán a diagnózisalkotásra. Mivel ez eltért a cég profiljától, ezért kiváltak a abból és megalapították saját vállalkozásukat.
A modell ötféle vezetési stílust különböztet meg aszerint, hogy a szervezetben és a csapatban feladat és/vagy emberorientált hozzáállás figyelhető meg. A feladatorientáltság és az emberorientáltság tengelye is kilenc egységre van bontva, a modell alapvetően tehát sokféle vezetői attitűdöt különböztet meg. Mi most az öt legfontosabbat vesszük sorra.
Emberközpontú vezetés (Country Club Management)
Ebben az esetben magas a vezető emberorientáltsága és alacsony a feladatorientáltsága. Ilyen vezetés mellett általában kellemes légkör uralkodik a munkahelyen, barátiak a kapcsolatok a kollégák között és a vezető felé is. A társas szükséglete itt mindenkinek kielégül, első a csapat és a jóllét. A vezető segítőkész és figyel az egyéni igényekre is, célja, hogy mindenki jól érezze magát.
A teljesítmény másodlagos, a munkatempó kellemes, a határidők kevésbé szigorúak.
Félvezetés (Improvished management)
A vezető ilyenkor csak formálisan van a csoport élén, a gyakorlatban nagyon kevés a kapcsolat köztük. Kis figyelmet fordít az emberekre és a munkafeladatok elvégzését sem követi. Mivel így a bizalom sem tud kialakulni, ha szakmai vagy személyes probléma merül fel, a beosztottak elsősorban nem hozzá fordulnak.
A csapat erős önszerveződésére van szükség, tulajdonképpen ennek sikerességétől függ az eredményességük is. Gyakori, hogy valaki informális vezetővé válik ki. Fontos ugyanakkor, hogy a felelősség végső soron a formális vezetőé.
Hatalom-engedelmes/hajtós/tekintélyelvű vezetés (Authority-compaince/produce-or-perish style management)
A vezető ekkor egy szigorúbb, merevebb, keménykezűbb ember. A szervezeti célok megvalósítása az elsődleges számára, így a hangsúly a termelésen és a kemény munkán van. Az emberi szempontok másodlagosak számára. Utasításokkal adja ki a feladatokat alkalmazottainak és szigorúan ellenőrzi őket. Értékeli a teljesítményt, kevésbé megértő a hibázással szemben.
A bizalom itt sem alakul ki a csoport és a vezető között, jó teljesítmény ugyanakkor tényleg megfigyelhető, még ha ez emberi áldozatok árán is valósul meg.
Csoportközpontú vezetés (Team management)
A modell szerint ez a legideálisabb állapot. A vezető ilyenkor egyaránt figyel az alkalmazottakra és arra is, hogy a feladatok hogyan vannak elvégezve. Figyelembe veszi a szervezeti célokat és úgy alakítja ki az elköteleződést, hogy mindenki megtalálja az érdekeltségét ebben a kölcsönös függésben. A csapatában jó a teljesítmény, hiszen a tagok bíznak egymásban és megbecsülést fejeznek ki egymás felé.
A vezető nyílt, határozott, tisztán kommunikál, reálisan tervez és ha szükséges, döntést is hoz. Ugyanakkor a kellő mértékben bevonja a folyamatokba az alkalmazottakat is, ezzel alakítva ki a jó légkört és a motivációt.
Kompromisszumos vezetés/szervezeti ember (Middle-of-the-road management/organization
man)
A vezető célja ilyenkor az egyensúly megteremtése a szervezeti célok megvalósítása és a jó hangulat között. Ennek eredménye általában, hogy a teljesítmény jó (de nem kiemelkedő) és a morál megfelelő (de nem kielégítő). Tulajdonképpen jut is, marad is mindenből, hiszen a mindenkinek jó megoldások keresése miatt sok kompromisszumot kell meghozni. Mindebből kifolyólag az ilyen típusú vezetők sokszor konfliktuskerülők és megosztják a figyelmüket sokféle tényező között.
Hogyan segít ez a modell a szervezet és vezetőfejlesztésben?
A modell segítségével a vezetői viselkedés árnyaltabb elemzése lehetséges. A felelősségek megoszlanak a feladatok és az emberek között, így pontosabb diagnózis alkotható meg arról, mely területeket van szükség fejlődésre. Fontos megjegyezni, hogy bár a modell a csoportközpontú vezetést tartja a legideálisabbnak, vannak olyan szervezeti kultúrák vagy vezetői szerepkörök, amikor más a célravezetőbb. Célszerű ezért az eredményeket összevetni a nagyobb szervezeti kontextussal és ahhoz illeszteni a fejlesztési tervet.
