• +36 70 321 18 69
  • info@vistaverde.hu
Vista Verde fekvő logó

Szerző: zoltankovacs100

Vezetői egyensúly az emberek és feladatok között

Jane Mouton és Bobert Blake egy tanácsadócégben dolgoztak együtt. A cég profilja a szervezeti diagnózisalkotás volt, a két szakember sok különböző vezetővel és szervezeti kultúrával találkozott. Kutatókként tapasztalataik alapján alkották meg a Blake-Mouton féle vezetői rácsot. Módszerükkel a szervezeti problémák megoldására fókuszáltak, nem csupán a diagnózisalkotásra. Mivel ez eltért a cég profiljától, ezért kiváltak a abból és megalapították saját vállalkozásukat.

A modell ötféle vezetési stílust különböztet meg aszerint, hogy a szervezetben és a csapatban feladat és/vagy emberorientált hozzáállás figyelhető meg. A feladatorientáltság és az emberorientáltság tengelye is kilenc egységre van bontva, a modell alapvetően tehát sokféle vezetői attitűdöt különböztet meg. Mi most az öt legfontosabbat vesszük sorra.

Emberközpontú vezetés (Country Club Management)

Ebben az esetben magas a vezető emberorientáltsága és alacsony a feladatorientáltsága. Ilyen vezetés mellett általában kellemes légkör uralkodik a munkahelyen, barátiak a kapcsolatok a kollégák között és a vezető felé is. A társas szükséglete itt mindenkinek kielégül, első a csapat és a jóllét. A vezető segítőkész és figyel az egyéni igényekre is, célja, hogy mindenki jól érezze magát.

A teljesítmény másodlagos, a munkatempó kellemes, a határidők kevésbé szigorúak.

Félvezetés (Improvished management)

A vezető ilyenkor csak formálisan van a csoport élén, a gyakorlatban nagyon kevés a kapcsolat köztük. Kis figyelmet fordít az emberekre és a munkafeladatok elvégzését sem követi. Mivel így a bizalom sem tud kialakulni, ha szakmai vagy személyes probléma merül fel, a beosztottak elsősorban nem hozzá fordulnak.

A csapat erős önszerveződésére van szükség, tulajdonképpen ennek sikerességétől függ az eredményességük is. Gyakori, hogy valaki informális vezetővé válik ki. Fontos ugyanakkor, hogy a felelősség végső soron a formális vezetőé.

Hatalom-engedelmes/hajtós/tekintélyelvű vezetés (Authority-compaince/produce-or-perish style management)

A vezető ekkor egy szigorúbb, merevebb, keménykezűbb ember. A szervezeti célok megvalósítása az elsődleges számára, így a hangsúly a termelésen és a kemény munkán van. Az emberi szempontok másodlagosak számára. Utasításokkal adja ki a feladatokat alkalmazottainak és szigorúan ellenőrzi őket. Értékeli a teljesítményt, kevésbé megértő a hibázással szemben.

A bizalom itt sem alakul ki a csoport és a vezető között, jó teljesítmény ugyanakkor tényleg megfigyelhető, még ha ez emberi áldozatok árán is valósul meg.

Csoportközpontú vezetés (Team management)

A modell szerint ez a legideálisabb állapot. A vezető ilyenkor egyaránt figyel az alkalmazottakra és arra is, hogy a feladatok hogyan vannak elvégezve. Figyelembe veszi a szervezeti célokat és úgy alakítja ki az elköteleződést, hogy mindenki megtalálja az érdekeltségét ebben a kölcsönös függésben. A csapatában jó a teljesítmény, hiszen a tagok bíznak egymásban és megbecsülést fejeznek ki egymás felé.

A vezető nyílt, határozott, tisztán kommunikál, reálisan tervez és ha szükséges, döntést is hoz. Ugyanakkor a kellő mértékben bevonja a folyamatokba az alkalmazottakat is, ezzel alakítva ki a jó légkört és a motivációt.

Kompromisszumos vezetés/szervezeti ember (Middle-of-the-road management/organization
man)

A vezető célja ilyenkor az egyensúly megteremtése a szervezeti célok megvalósítása és a jó hangulat között. Ennek eredménye általában, hogy a teljesítmény jó (de nem kiemelkedő) és a morál megfelelő (de nem kielégítő). Tulajdonképpen jut is, marad is mindenből, hiszen a mindenkinek jó megoldások keresése miatt sok kompromisszumot kell meghozni. Mindebből kifolyólag az ilyen típusú vezetők sokszor konfliktuskerülők és megosztják a figyelmüket sokféle tényező között.

Hogyan segít ez a modell a szervezet és vezetőfejlesztésben?

A modell segítségével a vezetői viselkedés árnyaltabb elemzése lehetséges. A felelősségek megoszlanak a feladatok és az emberek között, így pontosabb diagnózis alkotható meg arról, mely területeket van szükség fejlődésre. Fontos megjegyezni, hogy bár a modell a csoportközpontú vezetést tartja a legideálisabbnak, vannak olyan szervezeti kultúrák vagy vezetői szerepkörök, amikor más a célravezetőbb. Célszerű ezért az eredményeket összevetni a nagyobb szervezeti kontextussal és ahhoz illeszteni a fejlesztési tervet.

Történet nem csak atomtengeralattjáró irányításáról

Bárkinek, aki nem hisz a vezetői személetmódváltásban, most egy bizonyító erejű történetet hozunk.

Talán egyetértünk abban, hogy az Amerikai Egyesült Államok hadserege az egyik legnagyobb és legjobban képzett erő a világon. És talán azt is lefektethetjük alapvetésnek, hogy a katonaságokon belül erős hierarchiára áll fenn, mely parancsok kiadására és azok gondolkodás nélküli végrehajtárára épül.

Tisztában volt ezzel David Marquet is, aki ambiciózus leendő kapitányként évfolyamelsőként végzett az Amerikai Haditengerészeti Akadémián. Olvasmányai alapján azonban megfogalmazódott benne az a gondolat, hogy talán mégsem a parancsalapú vezető- követők a legjobb modell.

A USS Will Rogers (SSBN-659), egy nukleáris meghajtású ballisztikus rakétás tengeralattjáró fedélzetén lévő mérnök-tisztként David kipróbált egy új módszert. Széleskörű iránymutatással látta el csapatát, inkább szándékot fejezett ki feléjük, mint parancsot adott a legénységnek. Tulajdonképpen felhatalmazta csapatát, hogy maguk hozzanak meg döntéseket. Ez azonban katasztrófához vezetett. Csapata rossz döntéseket hozott, amelyek hibákhoz vezettek. Abban kellett hagynia kísérletét, és vissza kellett térnie a hagyományos vezető-követők módszerhez.

David szépen halad előre a ranglétrán, mígnem őt választották ki a USS Olympia (SSN-717), egy nukleáris meghajtású támadó tengeralattjáró kapitányának. Több mint egy évig tanult, hogy átvehesse a parancsnokságot, és mélységében megértette a tengeralattjáró működésének minden részletét.

Váratlanul azonban Davidet átirányították a USS Santa Fe (SSN-763) parancsnokságára, amikor annak kapitánya felmondott. A Santa Fe ekkor a flotta legrosszabb teljesítményű tengeralattjárója volt, ráadásul tengeralattjáró más típusú is volt, amelyről David keveset tudott.

Alig egy hónappal azután, hogy Marquet átvette a kapitányságot, a Santa Fe egy egyszerű gyakorlatot hajtott végre, hogy szimulálja a reaktor meghibásodását. Ebben a forgatókönyvben a meghajtás a főmotorokról egy kisebb, elektromos meghajtómotorra tevődik át. A kapitány azt parancsolta: „kétharmaddal előre”. A fedélzeti tiszt megismételte a parancsot: „kétharmaddal előre”.

Marquet kapitány észrevette, hogy a kormányos, akinek a parancsot végre kellett volna hajtania, nyugtalannak tűnik. Amikor megkérdezte, mi a probléma, a kormányos rámutatott, hogy az elektromos meghajtás üzemmódban nincs kétharmad, ellentétben az összes korábbi tengeralattjárójával, amit David oly jól ismert. A fedélzeti tiszt tehát megismételte a kapitány parancsát, tudva, hogy az rossz.

David rájött, hogy a vezető-követő modell azt jelenti, hogy a beosztottak bármit megtesznek, amit mondanak nekik – még akkor is, ha tudják, hogy az rossz. Ez éles helyzetben akár katasztrofális is lehetett volna. A kapitány úgy döntött, hogy újra megpróbálja a szándékalapú vezetést.

Marquet kapitány elkezdte vezetőkként, nem pedig követőkként kezelni a legénységét, és kontroll adni a kezükbe, nem pedig átvenni felettük az irányítást. Nem telt el sok idő, és a műveletek drámai fordulatot vettek. A Santa Fe a legrosszabból az első helyre került, és a haditengerészetnél a legmagasabb megtartási és működési értékeket érte el.

Miután Marquet kapitány elhagyta a USS Santa Fe-t, az továbbra is díjakat nyert, és több tisztet és sorkatonát léptetett elő nagyobb felelősséggel járó pozícióba, mint bármely más tengeralattjárón – köztük egészen pontosan tíz későbbi tengeralattjáró-kapitányt.

Mit tett tehát másként Marquet kapitány?

1. Kontroll helyett irányítás adott a legénység kezébe

David felhagyott a parancsok osztogatásával. Irányítását követő beosztottak helyett vezetőket képzett ki az irányítás átadásával. Arra kérte a tiszteket, hogy szándékként osszák meg vele a terveiket, amiket majd jóváhagy vagy módosít rajtuk. Nem volt többé parancsosztás és engedélykérés, teljesen eltértek tehát a hagyományos formától. A fókuszváltással a legénységnek kapitányként kellett gondolkodnia, felelősséget kellett vállalnia. Ez pedig azonnali teljesítményjavulást vonzott maga után.

Mindezzel gondolkodásra lehet rávenni az embereket, nem pedig megmondani nekik, hogy mit csináljanak. Ha ugyanis az emberek azt teszik, amit a vezető mond nekik, akkor vezető ezzel felmenti őket a felelősség alól. Ha követőkké tesszük az embereket – mert úgy véljük, hogy vannak vezetők és követők, akkor ne csodálkozzunk, ha úgy is viselkednek motiváció és kezdeményezés nélkül.

2. Eligazítás helyett engedélyadás

Az eligazítás úgy néz ki, hogy a főnök elmondja a beosztottaknak, hogy mi fog történni és mi az elvárás velük szemben. Ilyenkor az eligazítást tartó főnök aktív, a hallgató beosztottak pedig passzívak és csak megkapják, hogy mit kell tenniük. Ám a Santa Fe területén megszüntették az eligazításokat, és engedélyadással váltották fel. Ez úgy nézett ki, hogy egy alacsonyabb beosztású tiszt, vagy matróz, elmondja a terveit egy magasabb beosztásúnak, ő pedig eldönti, hogy a beosztott/csapat készen áll-e a megvalósításra.

Hogy ez miben különbözött az eligazítástól? Aktivizálja az embereket, hiszen ők találnak ki az ötleteket, cselekvési terveket, illetve döntési jogot is jelent. Az intellektus felszabadult, az aktív részvétel a döntési és tervezési folyamatokban pedig növeli a lelkesedést.

—

Ha tehát eddig valaki csak a kifogásokkal élt a vezetői személetmódváltás ellen, most itt az élő példa: még a leghierarchikusabb rendszerekben is lehetséges a változás, mely kiváló eredményekkel hálálja meg magát. Ha pedig ebben támogatásra van szükség, szakembereink örömmel állnak rendelkezésre.

 

Forrás 

A coaching, mint szervezeti kultúra

A coach szemlélet helyének megtalálása a szervezet működésében egyre inkább elengedhetetlennek tűnik a sikeresség fenntartásához és növeléséhez. Emellett korábban arra is rámutattunk, hogy milyen eszközökkel dolgozik egy vezető, mint coach. De ez csak a folyamat egy kis lépése

A coachingot a szervezeti hatékonyság és teljesítmény érdekében a szervezeti kultúra részévé kell tenni. Ez bizony egy hosszabb és döcögősebb út, tele ellenállással és hullámvölgyekkel. Van azonban négy tényező, amik segítségével könnyebbé és rövidebbé tehető a sikeres szemléletmódváltás.

A Miért? kihangsúlyozása

A vezetők és a szakemberek elfoglalt emberek. Ha a coaching csak egy újabb erőltetett trendnek tűnik számukra, akkor nem fognak erőfeszítést tenni a változás érdekében. Ha azt szeretnénk, hogy a coachingot ne csak egy sokadik személyes készségként, hanem a szervezeti kultúra erőforrásként is elfogadják, akkor világossá kell tennie, hogy miért értékes az üzlet és a saját sikerük szempontjából.

Egy jó „miért” elkerülhetetlenül összekapcsolja a coachingot a szervezet küldetéstudatával és magában foglalhatja azt is, hogy az embereknek segítsen belátni a coaching személyes, karriert is segítő előnyeit.

Modellállítás

Ha a felsővezetés azt szeretné, hogy az emberek, akikkel együtt dolgoznak, elfogadják a coachingot, akkor először maguknak kell elfogadniuk és alkalmazniuk azt. A modellállítás azért erőteljes, mert megmutatja, hogy a vezető a hisz a saját szavában és komolyan gondolja azt. Kutatók megállapították, hogy amikor az emberek kétségeik vannak azzal kapcsolatban, hogy milyen viselkedés a megfelelő, akkor mások cselekedeteit másolják – különösen azokét, akik hatalommal és státusszal rendelkeznek. Így nem meglepő, hogy a gyors változások idején, amelyek elkerülhetetlenül bizonytalansággal járnak a szervezet minden dolgozója számára, az alkalmazottak a vezetőikre figyelnek, hogy követni tudják őket.

Emellett fontos a kulcsemberek megnyerése is. Ők azok a kollégák, akik egyes csoportokban véleményvezérekként vannak jelen, sokszor vezetői beosztás nélkül. Az ő viselkedésük tehát szintén nagy befolyással van a csoport gondolkodásmódjára, ha ők a coaching mellett tesznek tanúbizonyságot, a többiek is követni fogják őt.  

Akadályok eltávolítása

A cégeknek a tanuló szervezetté való válás folyamatbában fel kell ismerniük, melyek azok a bevett szokások, gyakorlatok, amik visszatartó erővel hatnak az átalakulásra. Ez radikális esetben akár a teljes formális teljesítményértékelés eltörlését is jelentheti, amennyiben az csak a felelősségre vonásról és az ítélkezésről szól. Az ilyen radikális újítások ráadásul szintén a változás komolyságát és gyökerességét jelzik, amik növelik az elköteleződést a folyamat iránt.

Képességfejlesztés az egész szervezetben

Végül, de nem utolsó sorban fontos a szervezet minden dolgozójának képzése is. A miértek hangsúlyozása, a példamutatás és az akadályok eltávolítása a keretet és az elköteleződést teremtik meg az újféle gondolkodásmódhoz, a képességfejlesztés viszont a gyakorlati tudást adja ahhoz, hogy hogyan is kell jól csinálni a coaching alapú vezetést. Ha ez a lépés is megtörténik és az elméletből tényleg gyakorlat lesz, akkor figyelhető majd meg az ugrásszerű teljesítménynövekedés.

—

A változások megtervezése és kivitelezése nagy kihívások elé állítja a szervezeteket. Szakembereink sokéves tapasztalattal támogatják a szervezetfejlesztés folyamatokat. Dolgozzunk együtt egy sikeres szervezet fejlesztésén!

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

A coach szemléletű vezetővé válás titka

A coach szemléletű vezetés szemléletmódja egyre nagyobb teret hódít, hiszen remek sikereket elérni vele szinte bármelyik szervezetben. De milyen eszközökben rejlik a coach szemléletű vezetés titka?

A 21. század gyors változásai egyre nagyobb kihívások elé állítják a szervezeteket, vezetőket, beosztottakat. Ahogy korábbi cikkünkben írtuk, a változások kezelésre egy újfajta vezető szemléletmód, a coaching szemléletű vezetés jelentheti az egyik megoldást. De mik is ennek a vezetési működésnek az eszközei?

Ahhoz, hogy megértsük a coach szemléletű vezetés eszközeit, ismerni kell, hányféle képpen lehet coach szemlélettel vezeti. Ehhez egy nagyon egyszerű mátrixot használunk segítségül. Az Y tengely a vezető által beletett tudást mutatja, az X tengely pedig azt az energiát és motivációt, mely a coacholtban szabadul fel a folyamat hatására. Fontos megjegyezni, hogy itt a nem a beosztott általános motivációs és energiaszintjéről beszélünk, hanem arról, aki kifejezetten a folyamatnak köszönhető.

Direktív coaching

Azt a módszert, amikor a vezető sok szaktudást ad át és ezáltal kevés motiváció szabadul fel, direktív „coachingnak” hívják. Az idézőjel leginkább azért van, mert ezt a módszert sokkal inkább mentorálásnak hívjuk, de a klasszikus irányító vezetés is ilyen. Ekkor a vezető a felhalmozott szaktudását osztja meg a beosztottal, a párbeszédnek kevés helye van. Ahogy előző cikkünkben is említettük, nem ördögtől való, bizonyos helyezetekben, például egy junior munkatárs betanítása esetén erre van szükség a coaching többi fajtája előtt.

Laissez- Fair módszer

Amikor a csapat produktívan végzi munkáját, sokszor az a legcélszerűbb, ha a vezető háttérbe vonul és hagyja a kollégákat maguktól dolgozni. Ez a Laissez- Fair módszer, a vezető nem tesz tudást a folyamatban, így értelemszerűen motivációt sem ébreszt a beosztottakban. Az általános energiaszintjük viszont magas, hiszen csak így tud megvalósulni beavatkozás nélkül is a hatékony munka.

Nondirektív coaching

A nondirektív coaching a meghallgatásra, a kérdezésre és az ítélkezésmentességre épül. A vezetők itt azon dolgoznak, hogy bölcsességet, éleslátást és kreativitást vonjanak ki a coacholt emberekből. A cél az, hogy segítsék őket megtanulni megoldani a problémáikat és megbirkózni a kihívást jelentő helyzetekkel saját maguk. Ez a megközelítés rendkívül energizáló lehet a coacholtak számára.

Szituációs coaching

A szituációs coaching jelenti talán – legalábbis ebben a keretrendszerben – a vezetők coach szemléletmód elsajátításának csúcsát. Ebben az esetben a vezető a pillanatnyi igényeknek megfelelően finom egyensúlyt teremt a direktív és a nem direktív stílus között. Ehhez a vezetőknek először sokat kell gyakorolniuk a nem direktív coachingot, amíg az szinte második természetükké nem válik, és csak ezután kezdjék el kiegyensúlyozni ezt az újonnan megerősödött képességet a hasznos direktív coaching időszakokkal.

A coach szemléletű vezető eszközei
Helyzetfelmérés

Először is fontos eldönteni, milyen coachingra van szükség. A szituatív coaching – a direktív és a nondirektív coaching pillanatról pillanatra történő kiegyensúlyozása – nem mindig jelent megoldást. Mindig lesznek olyan helyzetek, amikor az embereknek egyszerűen meg kell mondani, hogy mit kell tenniük. Máskor – ha például fontos karrierdöntésekkel küzd egy kolléga – helyénvaló nondirektív coachingot nyújtani, de semmi többet. Az is lehetséges, hogy az embereknek most nincs szükségük coachingra, de később nagyon is értékelnék, ha meghallgatnák őket. A helyzetfelmérés a kollégákról szól, fontos egyenesen megkérdezni az igényeiket.

GROW modell

A GROW egy igazán népszerű modell. Lényege, hogy a coaching alapú beszélgetéseket az ábrán látható négy lépés mentén kell felépíteni.

Célok

A célállításkor a fókuszban a konkrét beszélgetés várható kimenete kerül, fontos tehát észrevenni, hogy nem a kolléga munkahelyi vagy magánéleti céliat kell feltérképezni. Kulcskérdés lehet például: „Mit akarsz, amikor kilépsz az ajtón, ami most nincs meg?”

Valóság

A valóság áttekintése azért kell, hogy a realitások talajára kerüljön a beszélgetés és az elképzelések. A konstruktivitás és az eredményesség érdekében az alábbi kérdéseket kell feltenni: Ki? Mit? Mikor? Hol? Hogyan? Miben? Fontos, hogy ne maradjon ki semmilyen fontos dolog, ennek észben tartása a vezető feladat.

A felsorolásból a Miért? kimaradt és ez nem véletlen. Ez ugyanis elterelné a fókuszt a tényekről az egyéni motivációkra és okokra, tehát szubjektív megfigyelésekre.

Lehetősége

A lehetőségek keresésénél nincs rossz válasz. A minél több lehetőség felsorolása abban segít, hogy az ember kiszabaduljon a két opció közötti tépelődésből. A perspektíva kiszélesítése és a gondolkodás elmélyítése csak a kreativitás kibontakoztatásával érhető el, a jó megoldáshoz pedig számba kell venni az előnyöket, hátrányokat és lehetséges következményeket is.

Teendők

Ha jól és eredményesen zajlott a beszélgetés, az utolsó, összefoglaló lépéskor már magától jönnek a világos tervek és a megvalósításukhoz szükséges konkrét lépések is. Ha ez nem történik meg, újra kell ismételni az első három lépést egészen addig, amíg nem születik meg az akcióterv.

A GROW modell elsőre is könnyen megérthető, a valódi elsajátítása azonban időbe telhet, hiszen egészen új gondolkodásmódot követel meg.

Nyitott végű kérdések

Az igen/nem kérdések kizárják a gondolkodást. A nyitott végűek kibővítik azt. A kérdéseknek még csak nem is feltétlen kell összetettnek vagy bonyolultnak lenniük. Néha a legegyszerűbbek – például a „Mi más?” – a legjobbak. A legfontosabb, hogy a kérdésekkel hiteles érdeklődést közvetítsünk a személy iránt, akivel beszélgetünk. Ez magába foglalja az ítéletmentességet, és talán ez a legnehezebb. Előzetes elképzeléseink beszűkítik a kérdéseket és egy irányba mutatnak csak, hogy igazoljuk magunkat.

Maradj csöndben és hallgass

Legyünk figyelmesek arra, hogy mit közvetít a másik a szavaival, hangszínével és a testbeszédével. Ne reagáljunk úgy, ahogy általában szoktunk; ehelyett hallgassunk, hogy megértsük a másikat. Időnként ismételjük vissza, amit hallottunk, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy jól értettük-e a másikat. A csendnek is teret kell hagyni, különösen a beszélgetés végén. A legfontosabb dolgok gyakran ebből a csendből derülnek ki.

Gyakorlás – akár az irodán kívül is

A gyakorlat teszi az embert mesterré. Senkinek nem megy elsőre, főleg nem egy ekkora szemléletmódváltás. A kitartás a kulcs és a visszajelzések megszívlelése. A nondirektív coachingot ráadásul az irodán kívül is könnyen lehet gyakorolni: családban, barátokkal, szomszédokkal. Hálásak lesznek az „Aha!” pillanatokért.

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

A vezetői szerepváltozás nyomában

Az elmúlt évszázadban a sikeres karriert magáénak tudó ember jó szakmai tudással rendelkezett, a munka során a felmerülő kérdésekre kész válaszokkal tudott szolgálni. Így bizonyította rátermettségét, amivel elismerést vívott ki és előre tudott vele lépkedni a ranglétrán. Vezetői pozícióba kerülve hasonlókat keresett beosztottjaiban, azaz, hogy szaktudásukat használva kész válaszaik legyenek. Az így előrejutott vezető tehát tudta, mit kell az alkalmazottainak tennie a munkakörükben, ha szükség volt rá, megtanította őket a hiányzó tudásra, majd értékelte a teljesítményüket. Klasszikusan tehát feladatokat osztott ki, irányított és ellenőrzött.

Változó kor

Ahogy a döntéshozatalról szóló cikkeinkben is írtuk, fontossá vált a beosztottak egyenrangú bevonása is. A sokféle változás miatt a vezetői szerep is átalakulóban van, a klasszikus irányítás és utasítás helyett a feladat inkább a támogatás és az útmutatás. Ezt nevezzük coach szemléletű vezetésnek.

Milyen egy coach szemléletű vezető?

A hatékony vezető, mint coach kérdéseket tesz fel ahelyett, hogy válaszokat adna. Támogatja az alkalmazottakat ahelyett, hogy megítélné, értékelné őket. Elősegíti az egyéni fejlődésüket ahelyett, hogy megmondaná mit és hogyan kell tenni.

A coaching személet segítségével biztosítható a folyamatos egyéni és szervezeti fejlődés, aminek hatására egy olyan tanulási kultúra alakulhat ki, mely sikeresen veszi az felmerülő akadályokat és rugalmasan alkalmazkodik az változásokhoz.

Párhuzamosság

Ez a személet azonban nem azt jelenti, hogy nincs helye a hagyományos vezetői feladatoknak, azaz az irányításnak, delegálásnak, számonkérésnek. A hangsúly az egyensúlyon van. A direkt irányítás és delegálás például egyértelmű válasszal rendelkező helyzetekben és nagy súlyú döntések alkalmával elengedhetetlen, a formális értékelések pedig segíthetnek egyértelmű kereteket és elvárásokat teremteni.

A coaching szemléletű vezetés nem veszi el továbbá az üzleti, executive coachok munkáját sem. A coach egy külső tanácsadó, aki egy adott probléma esetén segít a vezetőnek megoldani a személyes vagy szakmai elakadását. Ez tehát egy rövidebb ideig tartó közös munka egy meghatározott céllal, ennek szintén fontos szerepe van az üzleti életben. A coach személetű vezető ugyanakkor folyamatosan ott van a szervezet életében és állandóan dolgozik a munkatársakkal együtt újabb és újabb célokat kitűzve.

A tapasztalt, senior munkatársak vagy vezetők tapasztalatmegosztása is elengedhetetlen. Fontos a direkt tanítás, hiszen egyrészt van olyan tudás, ami csak így adható át. Másrészt meg kell teremteni az alapot a junior kollégákban az önálló fejlődéshez. Ez lehetőség biztosít arra, hogy coach szemléletű vezetőjük kérdési mentén és támogatásával később jól boldoguljanak.

Elmélet vs gyakorlat

A coach szemléletű vezetés fontosságát szerencsére egyre több hazai és nemzetközi vállalat felismeri. Történnek is lépések a változás irányába, de tapasztalatunk szerint a gyakorlat még sokszor eltér az elmélettől. Azoknak a vezetőknek, akik megszokták, hogy a teljesítmény úgy tartjk fenn, hogy megmondják az embereknek, mit tegyenek, a coaching megközelítés gyakran túl „lágynak” tűnik. Ráadásul pszichológiailag is kényelmetlenül érezhetik magukat, mert megfosztja őket a legmegszokottabb vezetői eszközüktől: a tekintélyük érvényesítésétől. Ezért ellenállnak a coachingnak – és ha a saját eszközeikre hagyják őket, talán meg sem próbálják. „Túl elfoglalt vagyok”, „Ez nem a legjobb időtöltés”, „Az emberek, akiket a nyakamba vettem, nem coacholhatók”. Mindezt alátámasztja Daniel Goleman tanulmánya, amelyben a vezetők a legkevésbé kedvelt stílusként a coachingot jelölték meg, mondván, hogy egyszerűen nincs idejük az emberek tanításának és fejlődésük segítésének lassú és fárasztó munkájára.

Még ha sok vezető nem is lelkesedik a coachingért, a legtöbben úgy gondolják, hogy elég jók benne. De sokan közülük valójában nem azok. Egy tanulmányban 3761 vezető értékelte saját coaching-képességeit, majd értékelésüket összehasonlították a velük együtt dolgozó emberek értékelésével. Az értékelések nem csengtek össze. A vezetők 24 százaléka jelentősen túlbecsülte képességeit, és átlagon felülinek minősítette magát. Ezzel szemben kollégáik a csoport alsó harmadába sorolták őket. Ez sokatmondó eltérés. „Ha azt hiszi, hogy jó coach, de valójában nem az” – írták a tanulmány szerzői – „ezek az adatok azt sugallják, hogy lehet, hogy sokkal rosszabb, mint képzelte”.

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

Mi fán terem a jó döntés?

A döntéshozatal felelősségének súlya sok vezető vállát nyomja. A környezet a lehető legjobb teljesítményt várja, egy rossz döntés pedig akár végzetes is lehet mind a karrier, mind a szervezet szempontjából.

A döntések súlyossága miatt már régóta nagy az igény a kutatókban és a gyakorlati szakemberekben, hogy olyan döntési folyamatot dolgozzanak ki, mely garantálja a vezetőknek a lehető legjobb döntés meghozatalát. Victor Harold Vroom a Yale School of Management professzora is egy volt közülük, aki Phillip Yettonnal 1973-ban publikálta egy döntéshozatali modellüket, majd Arthur Jago közreműködésével tökélesedett 1988-ban a Vroom és Yetton-féle döntési fa.

A modell ötféle döntési stílust különböztet meg.

Autokratikus 1. típus (Al): A vezető saját döntést hoz az adott pillanatban számára könnyen hozzáférhető információk alapján. Ez a típus teljesen autokratikus.

Autokratikus 2. típus (AII): A vezető összegyűjti a szükséges információkat az érintettektől, majd egyedül dönt. A problémáról vagy a döntésről a beosztottak tájékoztathatók, de ez nem szükségszerű. Itt a beosztottak részvétele csak az információszolgáltatásban merül ki.

Konzultatív 1. típus (CI): A vezető egyenként megosztja a problémát az érintettekkel, kikéri az ötleteiket és javaslataikat, majd egyedül hozza meg a döntést. Itt a beosztottak nem találkoznak egymással, és a vezető döntése vagy tükrözi, vagy nem tükrözi a megkérdezettek véleményét. Tehát itt az érintettek részvétele az alternatívák egyéni felajánlásának szintjén van.

Konzultatív 2. típus (CII): A vezető megosztja a problémát az érintettekkel, mint csoporttal, megkérdezi a véleményüket és javaslataikat, majd a vezető egyedül hozza meg a döntést. Itt az érintettek találkoznak egymással, és a megbeszéléseken keresztül megértik a többi alternatívát. A vezető döntése azonban vagy tükrözi, vagy nem tükrözi az érintettek befolyását. Tehát itt a követők részvétele a csoportként való segítségnyújtás szintjén történik a döntéshozatalban.

Csoportalapú (GII): A vezető csoportosan megvitatja a problémát és a helyzetet a beosztottakkal, ötletbörzén keresztül kéri az ötleteiket és javaslataikat. A vezető bármilyen döntést elfogad, és nem próbálja erőltetni az ötletét. A csoport által elfogadott döntés a végleges.

Fontos leszögezni, hogy egyik döntési típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, mindegyiknek megvan a maga helye és ideje. Az adott helyzetnek megfelelő döntési stílus megtalálásához az alábbi kérdéseken kell végig menni:

  • Fontos a döntés minősége?
  • Fontos a csapat elkötelezettsége a döntés szempontjából?
  • Van elég információd ahhoz, hogy egyedül meghozd a döntést?
  • Jól strukturált a probléma?
  • A csapat támogatná a döntésed, ha egyedül hoznád meg?
  • A csapat és a szervezet céljai ugyanazok
  • Valószínű, hogy konfliktus alakul ki a csapatban a döntés miatt?

A kérdésekre adott igen/nem válaszok mentén lehet egyik kérdésről a másikra lépni, ahogy az az ábrán is látható. A döntési fa útvonalain végig haladva, az ágak végén pedig a választ lehet megkapni, az adott döntési helyzetben melyik döntési stílust érdemes alkalmazni.

A képre jobb klikkel kattitva lehet azt új lapon megnyitni, úgy lesz látható élesen és olvashatóan a modell.

A modell elsőre bonyolultnak tűnhet, ám valójában csak nagyon részletes és sok lehetőségre felkészít. A bonyolultsága valójában alaposságot rejt, ezért gondoljuk, hogy türelmes áttanulmányozás után és gyakorlás után igazán hasznos modell a mindennapokban is.

—

Szervezet és vezetőfejlesztőként sok ember mellett ott álltunk már ilyen döntéshelyezetekben, tapasztalatainkról a döntéshozatali csapdákról írt cikksorozatunkban számoltunk be. Ahogyan már ott is említettük, mások véleményének megkérdezése nagyon hasznos lehet dilemmák esetén, több szem ugyanis mindig többet lát, ezt támasztja most alá a döntési fa elmélet is. Ha úgy érzi, Önnek vagy szervezetének is egy külső szemre van szüksége, keressen minket bátran elérhetőségeink egyikén. 

A döntéshozatal csapdái – 2. rész

Folytatjuk cikksorozatunkat, melyben a döntéshozatalt megnehezítő csapdákról írunk. A sorozat első része itt érhető el.

Másokkal való konzultáció elmulasztása

Ez a hiba több forrásból eredhet. A vezető egyrészt félhet megmutatni azt, hogy nem boldogul egyedül egy helyzettel, azaz félti a hírnevét, tekintélyét és a szaktudásába vetett bizalmat. A csapda másik forrása egyszerűen a beképzeltség, önteltség, azaz hogy a vezető mindenhatónak képzeli magát, olyannak, aki mindennel és mindenkivel boldogul egyedül is.

Ugyanakkor az, hogy a problémákat egyedül kell megoldani, hibás gondolkodás. Ahogy Raph Killmann mondta egy 2020-as interjújában: „Egy összetett problémát – definíció szerint – egy személy nem tud megoldani, mivel olyan sok különböző területet érint. Egyetlen személynek sincs meg a tudása, a tapasztalata, az elkötelezettsége, az iskolázottsága az egész probléma megértéséhez, így különböző emberek szükségesek a megoldáshoz.”

A döntéshozatalnál ezért érdemes másokat is bevonni a folyamatba és nem egyedül viselni a terhet. Mások talán új nézőpontokat hoznak be vagy más oldalról világítják meg a problémát. Ráadásul az, ha beosztottak kerülnek bevonásra, növeli azt az érzést bennük, hogy elismerik, megbecsülik őket és a tudásukat, ez pedig növeli bennük a szervezet iránti elköteleződést. Persze fontos jól megválogatni, kiknek az véleményét érdemes kikérni; a túl sok vélemény bizonytalanná tesz, a hozzá nem értők pedig félrevihetik az eredményt.

Korábbi tapasztalatok változatlan felhasználása

Vannak a vezetők karrierjében újra és újra felbukkanó dilemmák, hasonló döntési szituációk vagy visszatérő mintázatok, melyek ismerőssége megkönnyítheti a döntések meghozatalát, adott esetben automatikussá is teheti azt. Ennek természetesen megvan az előnye, de a veszélye is.

Nincs két teljesen egyforma helyzet, így nem érdemes egy az egyben a korábbi tapasztalatokra hagyatkozni, fontos megvizsgálni alaposan minden aktuálisan felmerülő szempontot a döntési helyzetben. Másrészt az információk nagyon gyorsan elavulhatnak, célszerű tehát mindig az elérhető legfrissebb információkat alapul venni a döntéshez.

Adatok és tények figyelmen kívül hagyása

„Minden itt van a fejemben.” „A megérzésem még sosem csapott be.” „Ez az információ nem annyira fontos, figyelembe venni sem érdemes.” „Az adatokat mindenféle trükkel módosítani szokták, nem érnek semmit.” Olyan mondatok ezek, melyekkel már találkozunk vezetőkkel való munkánk során.  Mind arra utalnak, hogy a vezetők nem akarják vagy tudják felhasználni a rendelkezésre álló adatokat, így csökken az objektivitás, veszélybe kerülve ezzel a lehető legjobb döntés meghozatala.

Az adatok figyelmen kívül hagyása ugyanakkor nagy hiba. Egyrészt senki nem képes minden információt egymaga fejben tartani és átlátni. Elemzés nélkül ráadásul nem is lehet megmondani, mely adatok a fontosnak és melyek azok, melyekre éppen akkor nincs szükség. További érv, hogy míg bár a megérzések van, hogy tényleg működnek, az intuíciókkal nem lehet döntést indokolni és alátámasztani, ráadásul leginkább a szerencsén múlik, hogy mi jön be és mi nem.

Hibák be nem ismerése

Hibázni emberi dolog. Bár a vezetőktől a környezetük és ők saját maguktól is a lehető legjobb teljesítményt várják el, mégis fontos tisztázni, hogy senki sem tévedhetetlen. Az elfedett vagy jobb színben feltüntetett döntési hibákra előbb-utóbb fény szokott derülni, az pedig csak még jobban rontja a hírnevet és a megbecsültséget.

A hibákból tanulni érdemes és levonni belőlük a megfelelő következtetéseket. Ez a szervezeti és személyes fejlődés egyik kulcsa.

A döntéshozatal csapdái – 1. rész

Bár a döntési helyzetek a mindennapok részeit képezik, mostanában mégis olyan időket élünk, ahol úgy tűnhet, a döntéseknek megnőtt a súlya szervezeti környezetben (is). Vezetőkkel való munkánk során azt tapasztaljuk, megnőtt a szorongás s döntéshozatalól. Erre a jelenségre reflektálunk most két részes cikksorozatunkban.

Félelem a döntéshozataltól

A döntési szituációk, élethelyzettől és beosztástól függetlenül nehezek, ijesztők. A lehetséges döntések következménye nem mindig bejósolhat, ráadásul minden döntéssel amellett, hogy nyerünk, el is veszítünk valamit. A jó döntés meghozatal felelősség, ez pedig talán fokozottan igaz a vezetők esetében. A felelősség nagyobb, hiszen a döntés a beosztottak és az egész cég életére hatással van.  Teljesen érthető ezért, ha egy vezető fél a döntéshozataltól, ez sokszor halogatásban és felelősséghárításban figyelhető meg. Ez ugyanakkor nem segíti, hanem gátolja a folyamatot és nehezíti a lehető legjobb döntés megtalálását, hiszen a félelem hatására a gondolkodás beszűkülhet. A bizonytalanság és a félelem továbbá időt visz el, a halogatással értékes erőforrásokat és lehetőségeket veszíthetünk, ha pedig egy hozzá nem értő kezébe kerül át a felelősség, az növeli a rossz döntés meghozatalának kockázatát.

Fontos ezért vezetőként szembenézni a döntéshozatallal és az ezzel járó felelősséggel, hiszen ez a pozícióval jár. Segítheti a félelem leküzdését átgondolni a következőket: Mi az, ami megnyugtathat? Mi segítheti a tiszta gondolkodást? Milyen belső vagy külső erőforrásokra támaszkodhatok a folyamatban?

A döntési helyzet egy élet-halál kérdés

A döntéshozatal következő csapdája az, ha minden helyzetet élet-halál kérdésként fogunk fel. Ennek oka maga a döntéshelyzet felelőssége és ennek súlya.

Érdemes ezért különbséget tenni fontos és kevésbé fontos kérdések között.  Attól, hogy minden döntésnek van súlya és felelőssége, ezek mértéke szerencsére egyáltalán nem egyenlő. Fontos ezért feltenni az alábbi kérdéseket és ezek mentén priorizálni: Melyik döntésnek van nagyobb súlya? Melyik ügy az, ahol, sincs olyan súlyos negatív következmény, ha rosszul döntök?

Krízisszituáció teremtése egy döntés validálásáért

A döntéshozatal talán azért is olyan nehéz, mert egy-egy döntés még akkor is meg kell hozni, ha annak következménye előreláthatóan rosszul fog érinteni többeket is. Szervezetfejlesztőként láttunk már arra példát, hogy ilyenkor olyan helyzetet teremtett a vezetőség, ami validálta, alátámasztotta a döntés szükségességét. Krízishelyzetre hivatkozva ugyanis a beosztottak könnyebben elfogadják a szervezetet rosszul érintő döntéseket, hiszen nincs helye a tiltakozásnak.

Krízisszituáció teremtése helyett sokkal célszerűbb őszintének lenni a cég dolgozóival. Azzal, hogy világossá tesszük előttük a realitásokat, partnerként kezeljük őket. Partneri viszonyban csökken az ellenállás mértéke és nőhet az elfogadásé anélkül is, hogy olyan helyzetet teremtenénk, melyben nincs senkinek választása.

Teljesíthetetlen ígéretek

A döntések meghozatalakor sokszor nem vagyunk minden lehetséges következmény tudatában. Ilyenkor látszólag segíthet rajtunk, ha a lehető legpozitívabb végkimenetelt vetítjük előre és ezt ígérjük meg beosztottjainknak is. Ezzel egyfelől népszerűséget, szimpátiát és támogatást lehet nyerni, másrészt magát a döntést is könnyebb meghozni, hiszen csökkenti a bizonytalanságérzetet.

Fontos ugyanakkor tudatában lenni annak, az ígéretek be nem tartása sokkal nagyobb károkat okozhat, mint amennyi előnyhöz juttattak a felelőtlen ígéretek. Ahogy az előző pontnál, így a kulcs itt is az őszinteség mások felé. A döntéshelyezetekkel járó bizonyos mértékű bizonytalanság bár szorongást okozhat, a felelőtlen ígéretek utáni becsapottágérzet erősebb lehet ennél él alapjaiban rengetheti meg a bizalmat.

—

Cikkünk következő részében újabb négy döntéshozatali csapdáról írunk majd, érdemes követni posztjainkat. Amennyiben pedig támogatásra van szükség bármely vezető helyzetben, coachaink szívesen állnak rendelkezésre.

 

(A cikk saját tapasztalataink mellett az alábbi forrás felhasználásával készült: Veresné Dr. Somosi Mariann: Vezetői döntéshozatal, 2014.)

Te beszéled a másik szeretetnyelvét?

Nagysikerű Családi, és párkapcsolti mediáció továbbképzésünk egyik fontos témája a szeretetnyelvek. Ennek ismeret azonban nemcsak mediátorként hasznos, hiszen kis odafigyeléssel és tudatossággal bármely emberi kapcsolatot javítani képes.

Az emberek közötti kommunikáció legfontosabb eszköze maga a nyelv. Ennek segítségével tudjuk leírni a világot és megosztani másokkal gondolataink, érzéseink, tapasztalataink. A világban azonban rengeteg féle különböző nyelv létezik, ezért szükség van több nyelv ismeretére ahhoz, hogy különböző helyekről érkező embereket is megértsünk.
A kommunikációs nyelvhez hasonlóan a szeretetnek is kialakulnak különböző nyelvei az élettapasztalatink sokféleségének hatására. Neveltetésünk, környezetünk és személyiségünk miatt tehát mindenki egy kicsit másként, más csatornákon képes a szeretet adására és kapására, tehát más lesz a szeretetnyelve.


Gary Chapman 5 szeretetnyelvet különböztet meg az 1992-ben megjelent híres könyvében, az Egymásra hangolva-ban. Az írás alapvetőn a házasságokról szól, azonban érdemes észben tartani, hogy egymás szeretetnyelvének ismerete nemcsak házastársak között, hanem minden emberi kapcsolatban, például barátságban, testvérek között, szülő – gyerek viszonyban is fontos.


Az első szeretetnyelv: elismerő szavak


Az ember természetétől fogva vágyik az elismerésre, ezáltal érezzük ugyanis a közösséghez tartozást. Ennek okai az evolúcióban keresendők, a valahova való tartozás volt ugyanis a záloga volt a túlélésnek.

Az elismerő szavaknak tehát az a feladata, hogy növelje a másik ember önbecsülését, bizalmát és bátorságát, hogy kibontakoztassa önmagát. Az elismerő szó lehet egy dicséter, bátorítás, egy kedves vagy szelíd szó, de akár egy kérés is.

Az elismerés ne üres szó legyen, vonatkozzon valós erősségre. Ehhez persze empátiára van szükség, hogy lássuk, a másik ember mit tart fontosnak.

Fontos ezen kívül az is, hogy az elismerő szavak csak akkor közvetítenek valódi szeretetet a másik felé, ha nem hátsó, önös szándék által vezérelve lesznek kimondva. Fontos még a hangsúly is, hogy ne váljon kétértelművé vagy szarkasztikussá a mondat.

A második szeretetnyelv: Minőségi idő

A minőségi idő lényege az együttlét, az egymásnak szentelt idő, az egymásra figyelés. Az egy térben töltött idő, a fizikai közelség éppen ezért nem válik automatikusan minőségi idővé, ha a feleknek külön elfoglaltsága van. Alapvetőn a passzív közös tevékenységek, például a filmnézés sem minőségi idő, hiszen a tevékenység van a központban és nem egymás.

De akkor mi a minőségi idő? A tevékenység fajtája tulajdonképpen nem számít, hiszen az egymásra szánt időnek van valójában érzelmi jelentősége, a tevékenység közvetíti az együttlét élményét. Nem kell tehát nagy, drága, különleges dolgokra gondolni. Egy mély beszélgetés, egy közösen megfőzött ebéd, egy délutáni könnyed séta vagy egy közösen végzett hobbi éppúgy lehet minőségi idő, mint a hosszabb kirándulások vagy külföldi nyaralások. És még a filmnézést is minőségi idővé varázsolhatjuk a látottak megbeszélésével.

A közösen végzett tevékenységek és az együtt töltött minőségi idő egy hosszabbtávú, mélyebb kapcsot alakít ki két ember között, olyan emlékek ezek, melyekhez nehezebb időkben is vissza lehet nyúlni és erőt lehet belőle meríteni. Akiknek a minőségi idő a szeretetnyelve, különösen fontos ez.

A harmadik szeretetnyelv: ajándékozás

Az ajándékozás kicsi kortól ösztönösen megjelenik, a gyerekek gyakran és szívesen adnak szüleiknek kisebb-nagyobb dolgokat. Ez a gesztus egy kézzelfogható jele a gyerekek szeretetének. Az ajándékozás jelentése felnőttkorban sem változik. Az, ha valakinek ajándékot veszünk, adunk neki valamit vagy meglepjük valamilyen kézzelfogható tárggyal, azt fejezzük ki felé, hogy gondoltunk rá, fontos nekünk, szeretjük.

Éppen ezért valójában nem is az ajándék értéke a fontos, hanem maga a gesztus. Annak, akinek az ajándékozás a szeretetnyelve, kézzelfogható jelekre van szüksége, különben talán kételkedni is kezd az iránta érzett szeretetben. Ezek az emberek nagy becsben tartják a nekik adott ajándékokat és még évek múlva is emlékeznek mindenre, amit a szeretett személytől kaptak. Ne várj tehát a különleges alkalmakra, dobd fel a másik mindennapjait apróságokkal, kis ajándékokkal.

A negyedik szeretetnyelv: szívesség

Ha a szeretet kézzel fogható bizonyítéka az ajándék, a szóbeli bizonyítéka az elismerő szavak, akkor a szívesség a szeretet tettekkel való bizonyítása.

Vedd észre magadtól, mit tehetsz a másikért. Ha a másik unszolására, sokaid kérésére vagy figyelmeztetésére szánod rá magad valamire, azzal nem azt fejezed ki felé, hogy szereted őt, mivel nem figyeltél rá, nem hallottad meg, hogy mire van szüksége.

Ahogy az ajándékoknál, itt sem a tettek grandiózussága számít. Minden apróság jóleshet a másiknak, amivel a törődésünket, odafigyelésünket fejezzük ki. Ha főzöl a másiknak egy teát, amikor beteg, ha korábban végzel a munkával és te mész el bevásárolni, ha kerülővel mész munkába, hogy őt is elvihesd – ezek mind-mind olyan szívességek, amivel a törődésed fejezheted ki. Fontos, hogy figyelj az ő igényeire és ne feltétlen aszerint csinálj valamit, ahogy azt te látod jónak.

A szívességekért, amiket teszel, ne várj viszonzást. Azért tedd, mert törődsz a másikkal, mert fontos neked a boldogsága és az elégedettsége. Ezek lesznek cselekedeteid jutalmai. Ha vársz valamit cserébe, akkor tulajdonképpen nem a másikért, hanem saját magadért csináltad a dolgot, az pedig már valójában nem is szívesség.

Az ötödik szeretetnyelv: testi érintés

Csecsemőkísérletekben kimutatták, hogy azok a gyerekek, akiket szüleik rendszeresen érintenek vagy ölelnek meg, biztonságosabb kötődést alakítani ki és az érzelmeik is egészségesebben fejlődnek, mint azok a gyerekek, akik nélkülözik azt.

A testi érintés felnőttkorban is elengedhetetlen. Ennek bizonyítéka például az ölelés élettani hatásai. Egy legalább 20 másodpercig tartó ölelés hatására oxitocin szabadul fel a testünkben, ami az úgynevezett boldogsághormon. Ez okozza az örömérzetet és elhalványítja a fájdalmat. Az ölelés hatására emellett csökken a szervezetünkben a kortizol, ami ismertebb nevén a stresszhormon, tehát összességében csökken a szorongásunk.

Tanuld meg, hogyan szereti a másik, ha megérintik, és mi az, ami irritálóan, kellemetlenül hat. Azt is fontos észben tartani, hogy míg az érintés van, amikor nagyon jól esik, máskor zavaró lehet. Figyeld ezért a másik ember igényeit és azokra reagálj érintéseddel.

Miért fontos ismerni a szeretetnyelveket?

Egyfelől fontos tisztában lenni a saját szeretetnyelvünkkel. Hogyan neveltek a szüleid? Hogyan fejezték ki kiskorodban a hozzád közelállók a szeretetüket? Mitől érzed a mindennapokban, hogy szeret valaki? A saját szeretetnyelved nagyban befolyásolja azt, hogy te hogyan tudod leginkább kifejezni a szereteted mások felé. Ha például fontos számodra az, hogy megdicsérjenek, tehát a te szeretetnyelved az elismerő szavak, valószínűleg te is könnyen tudod másoknak szavakkal kifejezni az elismerésed, ellenben például nehezebben jut eszedbe bevásárlásnál egy apró meglepetést venni párodnak.

Ahhoz, hogy a hozzánk közelállók felé megfelelően kifejezhessük szeretetünket, ismerünk kell a másik ember szeretetnyelvét is. Figyeld meg, milyen dolgoknak örül, mik dobják fel a mindennapjait. Egy kedves szó? Az, ha elmosogatsz helyette? Vagy a hétvégi kirándulás? A saját szeretetnyelved nagyban befolyásolja azt, ahogyan te észleled a világot és értelmezed mások szeretetét. Ez ugyanakkor ne tévesszen meg. Ha a párodnak ugyanis más a szeretetnyelve, neked rá kell hangolódnod és az ő nyelvén kifejezni felé a szereteted, nem úgy, ahogy automatikus lenne, vagy hogy neked esne jól.

Zárásképpen fontos megjegyezni még valamit. Az, hogy a másik minek örül, természetesen függ külső körülményektől, hangulattól, élethelyezettől is. Ez viszont csak még jobban megerősíti, hogy őszintén és elfogulatlanul kell társadat figyelni ahhoz, hogy tényleg rá tudj hangolódni.

 

Megterveztem – hogyan tovább?

 

December 31. és a január 1. az újévi fogadalmak napjai. Január hónap azonban a valódi tervezés időszaka kell, hogy legyen. Ezért építettük blogposztjainkat januárban mi is a tervezés témája köré. Először azt jártuk körbe, mik a buktatói a tervezésnek, majd arról írtunk, hogyan kell jól tervezni. Reméljük, többen ezek hatására el is jutottak a konkrét tervekig – de hogyan vidd véghez, amit elterveztél?

Rendszeresen monitorozd a folyamatot

Ne csak a végcél lebegjen a szemed előtt, aktív figyelemmel kísérd a folyamat minden lépését. Köved, hogy milyen mérföldköveken haladsz át, légy aktívan jelen a változásban és figyeld benne magadat. Vedd észre saját tested és érzésed, valamint a környezeted jelzéseit, ezek ugyanis értékes útjelzők lehetnek számodra.

Ha kell változtass, az eredeti terven.

Van olyan, hogy változnak a körülmények vagy a prioritások, így muszáj a tervnek és a kivitelezésnek is ezekhez a változásokhoz igazodnia. Fontos, hogy legyen benned és a tervedben is rugalmasság, hiszen mint mondani szokták: Ember tervez, Isten végez. Hidd el, egyáltalán nem kudarc, ha végül nem a kezdeti cél valósul meg.

Ugyanakkor ne legyen mindez a kifogásod arra, hogy az első nehézség után feladd a terved. Küzdeni igenis kell, inkább annak a megtalálása fontos, meddig érdemes ragaszkodni valamihez, s mettől érdemes inkább változtatni.

Például, ha elkezdesz futni, de néhány alkalom után nem érzed, hogy ez a te mozgásformád lenne, ha hagyd abba a sportot, inkább próbálj ki több sportágat is, hogy megtaláld a neked legmegfelelőbbet.

Fokozatosság

Ne legyen drasztikus a változás. Apró lépésenként haladj, mindig csak egy kicsi többet vagy máshogy, mint az előző nap. Ha például az életmódváltást tűzted ki célul, akkor ne kezdj heti hét nappal az edzőteremben. Először csak egy, néhány hét után kettő, majd három napot járj, míg fokozatosan hozzá nem szoksz a rendszeres mozgáshoz. Mire észhez kapsz, már minden megerőltetés nélkül fogod teljesíteni a terved.

Folyamat élvezete és részcélok ünneplése

Ez talán a legfontosabb. Ha nem élvezed, amit csinálsz és ha tartósan nem érzed magad jól, akkor ne csináld, amit elkezdtél. Lásd a folyamat szépségeit, vedd észre, ha valami jó dolog történt benned vagy körülötted a változás hatására. Még ha nem is a végcélod érted el, akkor ünnepeld meg, ha valamit sikerült megcsinálnod. Hidd el, nemcsak a 10 kiló leadása a dicséretre méltó, hanem a kettő is. Engedd meg magadnak, hogy büszke lehess saját magadra. Persze egy részeredmény nem azt jelenti, hogy hátra dőlhetsz, inkább azt, hogy jó úton haladsz.

Tarts ki

Kutatások azt bizonyítják, hogy egy új szokás beépüléséhez legalább 30 nap szükséges. Ezért se add fel az első nehézség után, teljesen természetes, hogy nem megy minden azonnal, egycsapásra. A tartós változáshoz idő kell és kitartás, az álmok megvalósítása küzdelmes lehet, ugyanakkor, ha szívvel-lélekkel szeretnéd, biztos lehetsz benne, hogy megéri érted dolgozni.

—

Az is természetes, ha valami nem megy egyedül. Ahogy korábban is írtuk, egy mentori kapcsolat segíthet átlendülni a nehezebb helyzeteket. Keresd szakembereinket, ha biztos szeretnél lenni abban, hogy profi támogatást kapsz.

Vista Verde logó
1085 Budapest, József krt. 37-39., IV. em.

info@vistaverde.hu +36 70 321 1869

Engedélyezett felnőttképzési nyilvántartásba vételi szám: E-000378/2014
NAIH reg.szám: NAIH-94040/2016 és NAIH-94041/2016
Adatkezelési és adatvédelmi tájékoztató
Vista Verde a térképen