Vista Verde fekvő logó

X – vegyszer(ek) – egy jó tréning titka

Egy jó tréningnek éppúgy vannak titkos összetevői, mint Utónium professzor Pindúr Pandúrjaiban az X-vegyszer. Most arra teszünk kísérletet, hogy megfejtsük egy jó tréning titkos összetevőinek legalább egy részét.

Valószínűleg sokan ültünk már úgy tréningen, hogy bárhol máshol szívesebben lettünk volna. Unalmas és hosszú volt, izgalmas feladatok nélkül és amúgy is leginkább csak a tréner beszélt. Tréning az ilyen egyáltalán? Nem igazán, mintha egy rossz középiskola tanórára csöppentünk volna vissza.

HR-esként, vezetőként szerencsére egyre többeknek fontos, hogy a cégen belül az embereknek legyen lehetőségük részt venni különböző hard vagy soft skill képzéseken, illetve csapatépítő programokon. Amikor azonban a megfelelő program kiválasztására kerül a sor, a sok árajánlat és tematika között elveszhet az ember. Mire érdemes figyelni, amikor valaki a tematikákat olvassa vagy egyeztet a képző intézményekkel?

Ugyanez a probléma képzőként, szolgáltatóként is felmerülhet. Mi alapján érdemes összeálltíni egy képzési forgatókönyvet? Milyen elemek jó, ha szerepelnek? Hogyan tud a program vonzóvá válni mind a döntéshozók, majd aztán a résztvevőknek számára?

Négy pontban foglaljuk össze azokat a szerintünk legfontosabb szempontokat, melyeket számos kutatás és szakirodalom is alátámaszt.

1.  A zsákban ugrálásnál vannak nagyobb kihívást és maradandóbb élményt adó feladatok is

Szerencsés, ha a feladatoknak van egyfajta „tanító célzata”. Itt most nem iskolapadban ülésre és a szigorú tanulásra gondolunk, sokkal inkább arra, hogy a játékosságnak és az élvezhetőségnek együtt kell járnia azzal, hogy mindez rejtetten egy-egy kompetenciát fejleszt. Legyen szó a csapaton belüli kommunikációról, a problémamegoldásról vagy a vezetői készségek fejlesztéséről – számtalan nagyszerű feladat van, melyek akár egy csapatépítő során is alkalmasak arra, hogy játékos formában fejlesszék a résztvevőket. Észre sem fogják venni, hogy tanulnak. Ráadásul ezek feladatok nagy sikerélményt tudnak adni, hiszen amellett, hogy szórakoztatóak, a résztvevők rejtett erősségeiket is felfedezhetik. Ez tulajdonképpen a tapasztalati tanulás.

2.     Mérd fel, kinek milyen képességei vannak – ne adja se túl könnyű, se túl nehéz feladatokat

Ha a csapat vagy az egyének a képességüknél könnyebb feladatot kapnak, az már rövidtávon is unalomhoz vezet. Ha viszont a képességeknél nehezebb feladattal szembesülnek, frusztráltak lesznek, sikertelenül fogják megoldani a feladatot, ennek pedig kudarcérzet lesz az eredménye. Nagyon fontos tehát megtalálni az egyensúlyt a képességek és a feladatok nehézsége között, hiszen, ha ez megvan, akkor érhető el a flow. Ebben az állapotban a résztvevők el tudnak mélyülni a feladatokban, élvezettek fognak a kihívások elé nézni, az eredményt elérve pedig sikeresnek és elégedettnek fogják magukat érezni.

Vezetőként fontos ismerni a csapatunk összetételét és képességeit, hogy ne olyan csapaépítő ajánlatot válasszunk számukra, ami feltehetőleg nem passzol hozzájuk. Ezért is szükséges a trénerekkel, képzőkkel való egyeztetés, hogy az igények és a lehetőségek összeillesztése a lehető leggördülékenyebben menjen. Ugyanez természetesen igaz a másik oldalról is. Trénerként hatalmas a felelősség abban, hogy minél inkább csapatra szabottabban valósuljanak meg a programok.

3.         Az élmény és a tanulás a komfortzónán kívül kezdődik

Lehet egy feladat élvezhető, megvalósulhat képesség – feladatnehézség egyensúly, épülhet a feladat a tapasztalati tanulás elvére – mindez azonban kevés, ha a feladat nem újszerű, nem jelent kihívást. Fontos, hogy a feladatokban legyen lehetőségük a résztvevőknek kilépni a komfortzónájukból és belépni a tanulási zónájukba. Itt tudnak új képeségeket elsajátítani, a már meglévőket fejleszteni vagy új környezetben használni őket. Fontos azonban, hogy a pánik zónát azért ne érje a feladat nehézsége, hiszen ott már a képesség meghaladja a feladat nehézséget.  Ezáltal a komfortzóna, a tanulási zóna és a pánik zóna határa is kijjebb tolódik.

4.    Hagyj időt a reflexióra

Bárhogyan is sikerül egy feladat elvégzése, nagyon fontos a lezárás, a reflexió. Itt teret kell engedni annak, hogy a részvevők megosszák egymással gondolataikat, érzéseiket. Így levonhatóak tanulságok, következtetések, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy a feladatok megoldása során megszerzett tudás be tudjon épülni a mindennapokba. Ez a tapasztalati tanulás modellje, ami jó esetben minden tréning alapja.

Egy jó, személyre szabott tréning összerakása tanulható. Az erről szóló sokéves tapasztalatunkat az ősszel induló trénerképzésünkön adjuk át a résztvevőknek, ahova Téged is szeretettel várunk.

Frusztráció a home office során




Az otthoni munkavégzés mind a vezetők, mind a beosztottak számára rengeteg olyan plusz kihívást hozott magával, melyek korábban nem voltak jelen életükben. Jelen cikkben összegyűjtöttük azokat a tényezőket, melyeket legtöbbször hallunk ügyfeleinktől, hogy frusztrációt okoznak a home office szituációjában.

A vezetők legnagyobb mumusai az otthoni munkavégzés során:

A vezetők frusztráltsága az esetek 90%-ban egy ilyen helyzetben az ellenőrizhetetlenségre vezethető vissza. Az agilis működés során, valamint egyes munkakörökben, ahol könnyen kimutatható az egyén teljesítménye, ez nem feltétlenül okoz problémát. Sokkal nehezebb azonban az olyan munkaköröknél, ahol nem egyértelműen megfogható a teljesítmény, mint például egy adminisztrációs pozíciónál. Épp ezért szokás, hogy ezeknél a munkaköröknél a munkával töltött idő számít, melyre jelen esetben a vezetőknek nincsen rálátása. Felmerül a kérdés, hogy amennyiben minden határidőre elkészül, valóban fontos-e, hogy az adott munkavállaló aznap 8 vagy csupán 6 órát töltött munkával. Mindenesetre mindenképp érdemes ezt és a hasonló, újonnan felmerülő kérdéseket tisztázni az otthoni munkavégzés bevezetésekor.

A második nehézséget a munkavállalók elérhetetlensége, vagyis a kommunikációs nehézség okozza. Az otthoni munkavégzés nagyobb összeszedettséget, és átgondoltabb feladatkiosztást vár el a vezetőktől. Míg korábban a dolgozók nap elején felállított napirendjét és prioritási sorrendjét könnyen felboríthatta a vezető egy ad-hoc kérése, addig korántsem biztos, hogy ez az otthonról való munkavégzés során is ilyen jól működik, hiszen előfordulhat, hogy a munkavállaló nem fogja rögtön megkapni az üzenetet, vagy éppen nem elérhető telefonon. Ez a vezetők számára folyamatos frusztrációt okoz akkor is, ha egy teljesen adekvát indok miatt nem vette fel a beosztott a telefont, mely az irodában való munkavégzés során is fennállt volna. Hiszen a vezető nem lát rá arra, hogy a munkatársa csupán mosdóra ment, szokatlan időben ment el ebédért vagy éppen beiktatott egy délutáni szundit. Érdemes tehát azt is tisztázni, hogy mely időpontokban kötelező a munkavállalónak elérhetőnek lennie, s ezáltal mikor számonkérhető, ha nem válaszolt egy e-mailre vagy nem vette fel a telefonját.

Magas frusztrációt okozhat továbbá az otthoni munkavégzés szabályainak kialakításakor a szervezeti politika és kultúra, valamint a beosztottak elvárásainak az ütközése. Előfordulhat ugyanis, hogy egy multinacionális környezetben a home office során is ragaszkodnak az irodában megszokott szabályokhoz, például a kötelező törzsidőhöz, mely egyes esetekben jól működik, azonban bizonyos esetekben gátolhatja a produktivitást. Amennyiben a munkavállalók szeretnék az otthoni munkavégzés jobban a saját bioritmusukhoz igazítani a magasabb teljesítmény érdekében, például délután 1 és 3 között elmennének edzeni, hogy az agyműködés egy gyengébb időszakát is hasznosan töltsék, majd délután újult erővel tudjanak tovább dolgozni, a vezető nehéz helyzetbe kerülhet:

 Van a munkavállalóknak egy olyan igénye, mely a tapasztalatok szerint nem gátolja, hanem még növeli is a teljesítményt, s van egy vállalati policy, mely szerint minden munkavállaló 9:00 és 17:00 között folyamatosan elérhető kell, hogy legyen. Ilyen döntések sora magas stresszt okozhat a vezető életében.

A munkavállalók által legfrusztrálóbbnak vélt tényezők:

Ahogy a vezetők számára, úgy a beosztottak számára is magas stresszt okoznak a nem megfelelően átbeszélt és kommunikált keretek. Rengeteg kérdés vetődik fel a munkavállalókban az otthoni munkavégzés kapcsán, melyek nem mindig kerülnek megválaszolásra. Ilyenek lehetnek:

  • A kötelező törzsidő és a szünetek kérdése
  • Az, hogy milyen esetekben elég e-mailt írni, és mikor érdemes inkább telefonálni
  • Meddig nem terhelik túl a vezetőt a kérdésekkel és információkkal
  • Hogyan akadályozzák meg az információvesztést

Az ellenőrizhetőség hiányának köszönhető az, hogy sokszor az otthoni munkavégzés során a beosztottak vagy túl sok, vagy túl kevés munkát kapnak. Egyes vezetők úgy vannak vele, hogy szándékosan túlterhelik az alkalmazottakat, s ezáltal nem lesz lehetőségük pihenni napközben a munka helyett. Máskor azonban épp az ellenkezője történik akár a vezető szándékának, akár a jelen gazdasági helyzetnek köszönhetően. A túlterheltségnél nem nehéz elképzelni, hogy a munkavállalók magas stressznek vannak kitéve, azonban érdekes módon az alulterheltség során is ez figyelhető meg. Az unalom magas stressz faktor, ráadásul sokaknál bűntudat is jár mellé, hiszen kevesebb munkára megkapják ugyanazt a fizetést. Ez a bizonytalanságot is fokozza, hiszen joggal gondolhatják a munkavállalók, hogy amennyiben kevesebb munka van, mint korábban, úgy a szervezetnek nincs annyi alkalmazottra szüksége.

A harmadik leggyakoribb frusztrációt okozó tényező a munkavállalók között az, hogy nem látnak rá egymás munkájára. Ez főleg egy együtt dolgozó csapat esetén, ahol egymástól függ a közös teljesítmény, kiemelkedően fontos. Adams méltányosság elmélete szerint a motivációnk alapja az összehasonlítás. Azt vesszük alapul, hogy az erőfeszítéseink által kapott eredmények egyeznek-e mások azonos erőfeszítései által kapott eredménnyel. Ha úgy látjuk, hogy valaki ugyanazt a jutalmat kapja kevesebb erőfeszítéssel, azt belső frusztrációt okoz, melyet az erőfeszítéseink csökkentésével fogunk kiküszöbölni.

Ezen összes tényező rávilágít arra, hogy a legfontosabb a produktív otthoni munkavégzés kialakításához a megfelelően tisztázott szabályok létrehozása, s a folyamatos kommunikáció.

Amennyiben kíváncsi vagy, hogy a Vista Verdénél hogyan alakítjuk ki szervezetre szabottan a home office megfelelő működését, vegyél részt 09.22. kedden díjmentes, online workshopunkon.

Pszichológiailag értékes filmek a “Csapat” témájában




Csapatszellem (Forever strong)

Főhőseink egytől-egyig fiatalok. A főszereplő Rick, fiatal, energikus és tehetséges rögbi játékos, aki édesapja csapatában edz és játszik. Mind a csapat, mind pedig Rick nagy sikereket ér el. Az egyik győzelmi buli után Rick ittasan autóba ül barátnőjével, majd az árokba borulnak. Ők megússzák, azonban a balesetnek vétlen áldozata van. Rick-et elítélik a bíróságon, és a fiatalkorúak javítóintézetébe küldik, ahol 18 éves koráig kell ülnie. Az intézetbe hamarosan új barátokra tesz szert, majd az egyik nevelő felfigyel tehetségére, és engedélyezteti az intézeten kívüli edzéseket. Az egyetlen bökkenő, hogy a bajnokság legnagyobb rivális csapatába (Highland) kerül, ahol korábban apja is játszott, de hamar ráébred, hogy most találta meg igazán a helyét és a barátait. Egy olyan közösségben találja magát, ahol szellemileg és lelkileg is együtt és egymásért vannak a játékosok.

A piszkos tizenkettő

Az amerikai hadsereg sokat tapasztalt katonája, Reisman őrnagy azt a feladatot kapja, hogy veszélyes bűnözőkből képezzen ki egy alakulatot, mely képes lesz végrehajtani minden idők egyik legnehezebb és leglehetetlenebb kommandós akcióját. A megszállt Franciaország területén, egy szigorúan őrzött kastélyban magas rangú náci tisztek pihenik ki a háború fáradalmait. A cél az ő elpusztításuk. Ezért tizenkét halálra ítélt katona szokatlan ajánlatot kap a hadseregtől: ha önként részt vesznek a kommandós akcióban és túlélik a bevetést, kegyelmet kapnak. Mindenki igent mond, s kezdetét veszi Reisman őrnagy és a piszkos tizenkettő küldetése.

The Breakfast Club

Egy hideg szombat reggel öt diák tölti büntetését az előkelő középiskola könyvtárában: a jó sportoló, a punk, az úrilány, a családi gondokkal küszködő tolvaj és az iskola esze, a csodagyerek. A nap folyamán ez az öt, szinte idegen ember ráébred arra, hogy sokkal több bennük a közös, mint azt valaha is álmodták. Alaposan megismerik egymás összes problémáját, de ami a legfontosabb, nagyon sokat tanulnak saját magukról. Az első, ami összehozza a társaságot, a megvetés, amit a dékánnal szemben éreznek, aki kimérte rájuk a büntetést. Kezdetben mindenkinek az idegeire megy a bezártság, és egymást kezdik gyötörni, ideiglenes szövetségeket képeznek, közös ellenséget keresnek, percről percre változik a csoport dinamikája. A nap folyamán mindannyian rájönnek arra, hogy ők is az előítéletek rabjai; s nemcsak szót érteni tanulnak meg a másikkal, hanem odafigyelni a másik problémáira is.

A hullám

Egy átlagos gimnázium, egy átlagos osztály, itt a közelben, napjainkban. Egy projekthét keretében az osztálynak az autokrácia témáját kell feldolgoznia. Tanáruk, Rainer Wenger (Jürgen Vogel) úgy dönt, hogy valami teljességgel szokatlan, az átlagostól eltérő dolgot csinál a projektből. Tanári megbízatását önhatalmúlag átalakítja, és különös kísérletbe kezd az osztállyal: azt akarja, hogy saját bőrükön tapasztalják meg az autokráciát – csak néhány napig. De ez a hét nagyon hosszú lesz mindazoknak, akik részt vesznek a kísérletben. És mindenki részt vesz. A diákok szokatlanul motiváltak. Azonban ami első pillantásra új kezdetnek, újfajta szolidaritásnak és egyenlőségnek tűnik, szédületes gyorsasággal riasztó jelenségeket hoz felszínre. Wenger manipulációja lendületet kap, és őt magát is elsodorja. A csoport nyomást gyakorol a kívülállókra, egyes csoporttagok erőszakossá válnak, és van, akinek teljesen átalakul a személyisége. A kritikus hangokat elfojtják, az önként vállalt konformizmus diadalmaskodik. A Hullám – így nevezi magát a mozgalom – tagjai szeretnék átvenni az uralmat az iskola, sőt az egész város felett. Egyszóval: Wenger kísérlete “kiválóan” sikerül. És a tanár túlságosan későn parancsol megállj!-t. Megvalósul a fordított pedagógiai rémálom: mindenki engedelmeskedik!

12 dühös ember

A tizenkét esküdtnek látszólag sima gyilkossági ügyben kell ítéletet hoznia. A vádlott bűnösségét annyi tökéletesen egybevágó tény bizonyítja, hogy az egyik esküdtben felmerül a gyanú: a dolog túlságosan is egyszerű, és nem ártana alaposabban megbeszélni a tárgyalóteremben hallottakat. Kezdetben tizenegyen vannak egy ellen, ám a helyzet fokozatosan változni kezd, és percek múlva már nem is egy gyilkossági ügyről szól ez a feszült és izgalmas, eredetileg tévéjátéknak szánt darab, hanem a bennünk lévő előítéletekről, félelmekről, szerepeinkről, vagy éppen rejtegetni kívánt gyöngeségeinkről, egyszóval az Emberről.

Minden héten háború

Mindegy, hogy ki az ember, mindegy, miből él, mindig lesz valaki, aki fiatalabb, gyorsabb és erősebb. Erre döbben rá az idősödő Tony D’Amato, a négy éven át bajnok Miami Sharks focicsapat vezető edzője. A legújabb bajnokságon a csapat háromszor egymás után veszít, a rajongók elpártolnak, a jól bevált, idősebb csapat kapitánya és sztárja súlyosan megsérül, ám ennek ellenére ragaszkodik a sportban szerzett hírnevéhez. D’Amatónak eközben elromlott házasságával, tőle elpártoló gyerekeivel és a csapat fiatal társtulajdonosával, Christina Pagniaccival is meg kell küzdenie. Pagniacci az apjától örökölte a csapatot, és a marketing diktálta feltételeket szem előtt tartva akarja a Sharkst menedzselni.

Márpedig egy vesztes csapat rossz befektetés. Cap Rooney a Sharks dicső múltjának szimbóluma, ám öregszik, és csak a saját legendája megtartásáért küzd. Amikor megsérül, a fiatal hátvéd, Willie Beamen lép helyette pályára, aki nehézkes kezdés után mind a nézőket, mind a csapat vezetőségét ámulatba ejti. Noha D’Amato meggyőződése, hogy a játéknak „többnek kell lennie, mint pusztán győzelemnek”, a gyakorlatias „Steamin” Beamen csak egy dolgot tart szem előtt: a győzelmet, illetve az óriási bevételt, melyet egy profi játékos rövid pályafutása során szerezhet. D’Amatót így több oldalról is szorítják: Beamen kíméletlen győzelemvágyával, Christina Pagniacci pénzügyi józanságával és Cap kétségbeesett próbálkozásával, hogy még visszakerüljön a pályára…

A diadal

Ron Clark nyugodt életet él, miközben egy kisvárosban dolgozik tanárként. Clark azonban ennél nagyobb kihívásokra vágyik, ezért úgy dönt, tanári munkáját a Harlemben folytatja, ahol a gyerekek köztudottan nem az alapműveltség elsajátításával vannak leginkább elfoglalva. Sokkal inkább érdekli őket a gengszterkedés, a drogozás meg a bulizás. Szülei, kollégái hiába próbálják lebeszélni, ő hajthatatlan. Meg sem áll New Yorkig, ahol elvállalja azt az osztályt, amelyiknek a diákjai a legtöbb tanárt üldözték el az előző tanévben. Clark azonban be akarja bizonyítani, hogy odafigyeléssel és sok-sok türelemmel a legelvadultabb gyerekekből is jó tanulókat lehet faragni.
Az igaz történeten alapuló filmben a Jóbarátok sorozat sztárja, Matthew “Chandler” Perry bebizonyítja, hogy komoly szerepben is megállja a helyét. Nem véletlen, hogy ezért az alakításáért még Emmy és Golden Globe díjra is


Legyek ura

Miután repülőgépük lezuhan, a gyerekek egy lakatlan szigetre vetődnek. Eleinte megpróbálnak valamiféle demokratikus rendet fenntartani, ám a megpróbáltatások, az éhség, az elhagyottság érzése fokozatosan kikezdi a józan, egyben játékos gyermeki gondolkodást. A rend felbomlik, és a fiúk két táborra szakadnak. Az egyik parancsnoka, Ralph félelemmel tapasztalja, ahogy az ellentábor tagjai elvadulnak, az erőszak a józan ész fölé kerekedik. A két csoport között megkezdődik a küzdelem. William Golding regényének filmváltozata.

Szeretnéd tudni, hogy mi a szervezetfejlesztés titka?

Aki csak járatos a szervezetfejlesztésben, meg fogja erősíteni, hogy a legnehezebb feladat nem a stratégiaalkotás, hanem a jó munkaerő megtartása.

 

Aki csak járatos a szervezetfejlesztésben, meg fogja erősíteni, hogy a legnehezebb feladat nem a stratégiaalkotás, hanem a jó munkaerő megtartása. Számos hazai cég küzd a fluktuációval, hiszen hatalmas  többlet-költséget jelent az új munkaerő folyamatos kiképzése, arról nem is beszélve, hogy a vándorlás csökkenti a jó munkahelyi közérzetet, a csapatszellemet és a teljesítmény maximalizálását. A helyzetet nehezíti, hogy a friss, pályakezdő fiatalok, akár tapasztalat-szerzés céljából is probléma nélkül ugrálnak a munkahelyek között és nehéz számukra egy jól működő motivációs rendszert kiépíteni.

Tedd a szívedre a kezed, és mondd hogy a te munkahelyeden ilyen még nem fordult elő:

  • Két munkatárs az eltérő személyiségük miatt, egyszerűen nem tudtak jól kijönni és duzzogva mutogatnak a másikra, mint probléma-generáló
  • Vezetőként nehézséget jelent időközönként a csapat instruálása, sokszor úgy érzed, hogy nem is egy nyelvet beszéltek a csapattal
  • Akadozó cégen belüli kommunikáció – most akkor ki, miért felelős, kinek mi a hatás-és feladatköre?
  • Sokszor el sem jut a vezetőséghez, a munkatársak közötti feszültség és hatalmas energiába kerül, hogy felkutassuk a probléma forrását.
  • Energiát fektetsz az új kolléga kiképzésére és mire igazán használható lenne, tovább áll a cégtől
  • Hatalmas költséget fektetsz a céges rendezvényekre, mégsem hozza meg a várt sikert?

Miért nyújt tökéletes megoldást a Belső tréner?

  • Ma már elengedhetetlen, hogy cégen belül legyen egy olyan szakember, aki foglalkozik az emberi tényezőkkel, ismeri a kollégákat,
    tudja, hogy milyen motivációs eszközök segítségével tud hatást gyakorolni rájuk.
  • A belső tréner a külső trénerrel szemben ismeri a szervezeti kultúrát és a szervezetben szakszerűen tud foglalkozni az általános és egyedi problémákkal is.
  • A külső tréningeknél lutri, hogy milyen tréner kerül a csapathoz és hátránnyal indul, ugyanis nem ismeri a szervezeti struktúrát.
  • Egy munkatárs továbbképzése belső motivációt jelent a kollégának, hiszen feljebb léphet a szervezeti ranglétrán
  • Olcsóbb, hiszen a kolléga munkabére sokkal jobban kijön, mintha folyamatosan együttműködne egy külső tréner céggel.
  • Egy ügyes tréner lehet a jobbkezed, segít véghez vinni a céljaidat és befoltozza a kommunikációs rést a csapat és a vezető között.
  • A kolléga motivált lesz, hiszen a képzés végén B körös minősített szakmai Tanúsítványt kap

VAN EGY VISSZAUTASÍTHATATLAN AJÁNLATUNK!

Attól tartasz, hogy nem hozza meg a képzés azt a tudást és tapasztalatot, ami valós változásokat hozhat a cégedhez és egy rossz befektetést csinálsz? Hadd legyünk teljesen nyíltak és őszinték. A képzésünk exkluzív, és tudjuk, hogy oktatásba fektetni mindig nagy döntés, hiszen nem azonnal mérhető a vásárlás eredménye. Olyan  olyan trénereket kértünk fel, akik jelenleg is a szakma élbolyában dolgoznak és bizony az ő idejük nem olcsó. Több évtizedes multis tapasztalat áll mögöttük, igazgatókat, cégtulajdonosokat tréningelnek, szakmai fórumok vezetői, top egyetemek tanárai.

Nem győztünk meg? Hadd aljánljuk egy egyedülálló lehetőséget: ha nem vagy elégedett a képzésünkkel, az első nap végén visszafizetjük a költségeidet!

A képzés végével a tréner ezekkel a kompetenciákkal lesz felruházva

  • Gyakorlatot szerez különböző tréneri eszközök és módszerek alkalmazásában
  • Képes lesz önállóan levezetni egy tréninget, csapatépítő hétvégét- amelyhez nyomtatottan és elektronikusan rengeteg tréneri anyagot biztosítunk
  • Jól fogja tudni kezelni a munkahelyi konfliktusokat
  • Hidat képez a vezetőség és a kollégák között
  • A frissen belépő kollégáknak egyedi motivációs rendszert tud kitalálni, amellyel hosszútávú karrierutat nyújt a fiatal pályakezdőnek is.
  • Segítséget nyújtunk a saját tréneri szemléletmód kialakításában és továbbfejlesztésében.

MIÉRT A VISTA VERDE OKTATÁSI KÖZPONT?

A legfontosabb kérdés, hiszen te is olyan szakemberektől akarsz tanulni, akik a szakmában pezsegnek, emellett terjedelmes elméleti tudásuk van, amit hajlandóak átadni. Mi csak olyan trénereket kérünk fel a közös munkára, akikről ezt bátran ki tudjuk jelenteni.  A csapatunkat erősítik egyetemi oktatók, (ELTE, BME, METROPOLITAN) és multinacionális cégeknél, kis és középvállalatoknál egyaránt komoly szakmai múlttal rendelkező trénerek, akik LTC és ACC minősítéssel rendelkeznek.

KIS-TAMÁS LORÁND

Pszichológus, szervezet- és vezetésfejlesztő tanácsadó, életvezetési és business coach, tréner, egyetemi oktató

Kis-Tamás Loránd, belső tréner oktatóPszichológusként embereket, szervezetfejlesztőként pedig emberek által működtetett rendszereket támogatok az elérni kívánt változásokban. Több mint 10 éve dolgozom egyéni és csoportos konzultációs módszerekkel, életvezetési és munkapszichológiai témakörökben. Bár az időm nagy részében gyakorlati munkát végzek, fejlesztői megközelítésemben a tudományos megalapozottság és az érvényes kutatási háttér is alapvetően fontosak számomra. Így a tudomány aktuális eredményeinek gyakorlatba való átültetését kutatóként is feladatomnak tartom.

KISHÁZY GERGELY

Igazságügyi munka- és szervezetpszichológus, politikai szakértő, egyetemi oktató

Kisházy Gergely, belső tréner oktatóKülönféle technikákkal több, mint 25 éve vezetek kompetenciafejlesztő tréningeket, szervezetfejlesztő műhelymunkákat, személyes vezetőfejlesztéseket

A felsőoktatásban a József Attila Tudományegyetemen, a Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Tanárképző Főiskolán, a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetemen és a Budapesti Műszaki- és Gazdaságtudományi Egyetemen tanítottam, jelenleg a Budapesti Metropolitan Egyetemen, az Eötvös Loránd Tudományegyetemen és a Nemzeti Közszolgálati Egyetemen dolgozom oktatóként. Az kommunikációhoz és a pszichológiához kapcsolt oktatott tantárgyak között szerepel(t) az alkalmazott coaching kommunikáció, a retorika, a szóvivői beszéd- és érveléstechnika, a közszereplés, az üzleti prezentáció, a vokális befolyásolás pszichológiája, a kreatív problémamegoldás pszichológiája, az önismeret és személyiségfejlesztés, az alkalmazott médiakommunikáció, a tárgyalástechnika és kifogáskezelés, a mediáció pszichológiája, a politikai tanácsadás pszichológiája és a szociálpszichológia.

SZIRMAI ANNA LINDA

Pszichológus, tréner

Szirmai Anna Linda, belső tréner oktatóEgész szakmai életem során mindig több „kalapot” viseltem: egyszerre vagyok terapeuta, tréner és kutató. Ezért fontos számomra, hogy minden tréningem lehetőséget adjon az önismeretre, a valódi emberi kapcsolódásra, a hiteles forrásból szerzett elméletek megismerésére és a tanultak valóéletre vonatkozó, praktikus alkalmazásának begyakorlására.

2015 óta szabadúszó trénerként dolgozom, továbbra is elsősorban soft skill készségek fejlesztésén. Az elmúlt években tartottam csapatépítést ELTE hallgatóknak és tanároknak, 70 fős multis csapatnak és vezető PR-ügynökségnek; vezetőket képeztem pénzügyi szektorban; kommunikációs készségeket fejlesztettem és egészségmegőrző interaktív előadásokat tartottam gyógyszercégeknél és tartottam interaktív pszicho-művészeti tárlatvezetést kortárs művészeti múzeumban. Kedvenc témáim: változáskezelés, konfliktus-kezelés, munka-magánélet egyensúly, ön-management, networking és a kiválasztás-készségmérés (AC/DC).

 

Ki is valójában a vállalati belső tréner?

Ahhoz, hogy reális képet kapjunk a vállalati belső tréner szakmájáról, fontos tisztázni a szakmához kapcsolódó tréneri kompetenciákat.

Ahhoz, hogy reális képet kapjunk a vállalati belső tréner szakmájáról, fontos tisztázni a szakmához kapcsolódó tréneri kompetenciákat. A tréningvezető bármilyen tartalommal bíró tréning megszervezésére alkalmas, és nem csak egy adott témához kapcsolódó eszköztár, hanem egy átfogó, gazdag módszertan ismeretében és használatában kompetens. Legyen szó (a ma divatossá váló kifejezéssel élve) soft skill tréningről, avagy előzetes szakmai tudására alapozó szakmai tréningről, széles elméleti háttere biztosítja a hiteles tudásra ültetett gyakorlatorientált tematikát.

A tréningvezetőnek tudatosan, a csoport tagjaihoz kell illesztenie az alkalmazott gyakorlatokat, kezdve az ismerkedéstől egészen az elválásig. Tudnia kell, hogy mennyi, és milyen gyakorlatok használata válhat hasznossá a tréning során. Ezért szükséges a módszertani eszköztárban való jártasság, és a szakmai tapasztalat. A tartalom és a csoport összetételét figyelembe véve mindig az adekvát elméleti ismereteket és módszertant emeli ki a rendelkezésére álló repertoárból.

Ki is valójában a vállalati belső tréner?

Bár a tréning tematikáját követnie kell, mégsem haladhat pontról pontra a nélkül, hogy ne venné figyelembe a tréningen résztvevők szükségleteit, igényeit, véleményeit. Ehhez gyors felismerő- és reakciókészség szükséges. A tréningvezető személyisége, szakmai tudása, tapasztalatai határozzák meg elsősorban a tréning hatékonyságát, eredményességét. Nem, mint tanár, sokkal inkább, mint egyenrangú partner, vesz részt a tréning folyamatában. *„A tréner nem alkalmazhatja a hagyományos oktatói tekintélyelvűséget, sokkal inkább egy módszertani segítő, tanácsadó, aki együttműködő partnerként támogatja a tréningen zajló folyamatokat. Általában háttérben marad, de ha szükséges, értelmez egy-egy problémát, tovább gördít egy-egy elakadt helyzetet.”

Ki is valójában a vállalati belső tréner?

A szakmában való sikeresség érdekében rugalmasnak, figyelmesnek, jó problémamegoldónak, jó szervező-készségűnek, intuitívnak, empatikusnak kell lennie, és rendelkeznie kell pedagógiai, pszichológiai, andragógiai ismeretekkel és reális önismerettel is. Mivel kisebb-nagyobb csoportok előtt kell kiállnia a tréningvezetőknek, jellemző rájuk egy alapvető exhibicionizmus, jó kommunikációs készség, és a hitelesség érdekében megfelelő határozottság és szuggesztivitás. Az általános tapasztalat alapján a megfelelő adottságokra való szakmai építkezés hatékonyabb. Ezért a tréningvezetők képzése, a szakmában elhelyezkedni vágyó személyek adottságaira, személyes jellemzőire épít, és ezeknek felmérésére nagy hangsúlyt fektet. A képzés missziója nem a személyiség megváltoztatása, és nem is kész tréning forgatókönyveknek az átadása.

Ki is valójában a vállalati belső tréner?

A Vista Verde tréneri csapata azt tűzte ki célul, hogy a meglévő erősségekre építve fejlessze a résztvevők tréneri kompetenciáit. Ehhez nyújtunk gyakorlati támogatást, ami segíti a résztvevőket, hogy magabiztosan haladjanak a kitűzött cél felé. Megbízható elméleti keretet, és kidolgozott módszertani alapokat biztosítunk a későbbi önálló munkavégzéshez. A friss végzettség ritka esetben jár együtt stabil szakmai magabiztossággal. Annak érdekében, hogy a nálunk végzettek szakmai öntudatát és határozott fellépését segítsük, egy kidolgozott mentorprogram formájában kísérjük őket a kezdeti lépésekben, aminek keretén belül felmerülő dilemmáikat, kérdéseiket megoszthatják kiválasztott mentorukkal. Képzésünk kulcsa a trénereink személyében rejlik, tekintettel munkásságukra, tudásukra, tapasztalatukra és nem utolsó sorban személyiségükre. Szerencsések vagyunk, mert tréneri gárdánk mindazon túl, hogy kiemelkedő szakmai háttérrel rendelkezik minden tagjára nézve, gondoskodik a megfelelő hangulatról, legyen szó a közös megbeszélésekről, vagy magáról a képzésről és az azt követő mentorprogramról. Végül engedjen meg az olvasó egy saját gondolatot! Tréningvezetőnek lenni nagyszerű érzés! Végig követni egy csoport dinamikáját, látni a személyes fejlődéseket, megismerni, beszélgetni a résztvevőkkel, gazdagodni a tapasztalatok által, jókat nevetni, elmélkedni, „Aha” élményt nyújtani, tudást megosztani, a kreativitást és a spontenaitást megélni csodálatos és nagyon gazdagító élmény!

* Légárdiné L. Sz. (2006) Tréningmódszer a felsőoktatásban. In Tudásmenedzsment. Pécsi Tudományegyetem, 7. évf. 1. szám, 60-67.

Pete N.: A tréningek hatékonysága. In: Juhász Erika – Szabó Irma (szerk.): Nemzetnevelés-felnőttnevelés-közművelődés. Csokonai Kiadó, Debrecen, 2010. 254-263.

Poór F. (2007) A tréner és a tréningvezető. HR Portál, letöltve: 2013.04.02. http://www.hrportal.hu/hr/a-trener-es-a-treningvezeto-20070511.html