Az önbecsülés és a teljesítmény összefüggése


Mi is az önbecsülés, miért fontos?

Nathaniel Branden amerikai pszichológus Az önbecsülés pszichológiája című könyvében a következőt írja: “ Az önbecsülés az egyén hajlandósága arra, hogy megtapasztalja önmagát,mint az élet alapvető kihívásaival megbírkózni képes, boldogságra méltó lényt.Mindez magába foglalja gondolkodási,tanulási,döntéshozási képességünket,s a felfogás, hogy a siker, a beteljesedés, a boldogság jó és természetes számunkra “
Dr. Davis Burns , ismert viselkedésterápiás szakember szerint: “ Az emberek azon képessége,hogy szeressék és tiszteljék önmagukat,attól függetlenül,hogy mások szeretik vagy visszautasítják őket.” A helyes önértékelés azt jelenti , hogy realisztikusak vagyunk. Őszintének kell lennünk önmagunkkal. Alázatosnak lenni. Értékelni dolgokat. Jó érzésünk kell, hogy legyen arról a személyről,akit a tükörben látunk.
Az önmagunk felé irányuló feltétel nélküli szeretet meghatározza az igazi értékünket. Tehát az önbecsülés: a képességeinkben lévő magabiztosságot jelenti.
Ez egy alapvető emberi szükséglet, hisz magabiztosságot ad abban,hogy megálljuk a helyünket, és sikeresek leszünk. Így erősen kapcsolódik a motivációhoz. Ugyanis,ha kellő önbecsüléssel rendelkezünk,képesnek tartjuk magunkat az adott dologra, így elvégezzük azt.


Az “én tudat” 2,5- 3 éves korban kezd el kialakulni. Filozófiai és pszichológiai fogalomként is definiálható, mely összességében a külső és belső tulajdonságaink megismerését az önazonosítást jelenti. Kezd kialakulni a saját magunkról alkotott képünk. Míg az énképet mindenki önmagára vonatkozóan alakítja ki,addig az önértékelés ezeknek az énkép jellemzőknek a pozitív illetve negatív értékelése során formálódik ki. (Nagy, 1997) Az önértékelés és az önbecsülés szubjektív mivolta abból is fakad,hogy önmagunk szerint mennyire vagyunk képesek megfelelni a saját illetve és a környezetünk( szülők, család, pedagógusok) által szabott elvárásoknak.
Az önbecsülés fenntartása ma már az egyik legalapvetőbb emberi igények közé tartozik,és nagy energiát fektetünk abba, hogy az önbecsülésünkön lehetőség szerint ne essen csorba.
Az önbecsülés formálódására már gyermekkortól a teljesítménykényszer és a szorongás van a legnagyobb hatással. Ez később maximalizmussá , pefekcionizmussá alakulhat, mert igyekszünk minnél jobban megfelelni a saját magunk, és környezetünk által támasztott követelményeknek. Később egyre magasabb célokat tűzünk ki/ vagy tűznek ki számunkra, melyeket mi igyekszünk elérni vagy túlteljesíteni.
Sikerélmény esetén folyamatosan növekszik az önbizalmunk. Teljesítményigény és kompetenciára való törekvés jelenik meg. Ellenkező esetben viszont, sikertelenség esetén a kudarctól való félelem jelentkezik, amely szorongást idéz elő. Ez figyelemzavart és legtöbbször elkerülő viselkedést eredményez.
Ezek már iskolások körében végzett kutatásokból is kiderülnek.
A szorongásoktól mentes ,sikerre és kompetenciákra törekvő tanulók nagyon fontos a teljesítménymotiváció alkalmazása. A magas teljesítményű tanulók esetében az önértékelés és önbecsülés egyértelműen pozitív, nagyfokú önbizalommal rendelkeznek,tisztában vannak képességeikkel , és ennek megfelelő célokat tűznek ki maguk elé.
Míg az alacsony önértékelléssel ellátott gyermekek, kerülik a feladatok elvégzését, és nem tűznek ki maguknak egyre nagyobb célokat, ezzel igazolva saját maguk számára, hogy nem is tudják azokat elvégezni.
Tehát az önbecsülés és önbizalom , már gyermekkorban kezd kialakulni, és ezt visszük magunkkal a felnőtt életünkbe.
Coachként feladatunk feltárni, hogy melyek kliensünknek azon tulajdonságai, amik az egészséges önbecsülésről adnak jelet, vagy amelyeknek hiánya épp egy negatív önbecsülésről árulkodik.

Rád jellemzőek az alábbi tulajdonságok?
-racionalitás
-kreativitás
-rugalmasság
-együttműködő képesség


Az alacsony önértékelés gyakori jelei:
– túlzott irányítási vágy
– félelem


A kevés önbecsüléssel rendelkező személy nem tud igazán boldog lenni, mert folyton úgy érzi, ő ezt nem érdemli meg. Az önbecsülés hiánya gyakran párosul a szeretet hiányával a szerző szerint, mivel szükségünk van önszeretetre ahhoz, hogy másokat is szeretni tudjunk.
Ez egy folyamat, ami nagyban hozzájárul a lelki egyensúlyunk megteremtéséhez. Gyakorlatilag egy önmagunkhoz való hozzáállás.
Azonban az önbecsülés és az önbizalom nem azonos , hanem két különböző dolog.
Míg az önbecsülés: az egész énről szóló értékelés, az önbizalom: sikeres legyek az élet különböző feladataiban.
Coachként gyakran találkozunk ezzel a problémával, pedig a kliens nem feltétlenül ezzel fordul hozzánk. Az ülések alkalmával azonban kiderül, bizony kevés önbizalommal, önbecsüléssel rendelkezik. Mivel ez az élet szinte minden területére kihat, nagyon fontos foglalkozni ezzel a témával. Ugyanis, ha a kliensnek növeljük az önmagába, képességeibe vetett hitét, az élete bármely területén pozitív változásokhoz vezet.


Milyen összefüggés van tehát az önbecsülés és a teljesítmény között?


Amikor valakinek alacsony az önbecsülése, inkább menekül a feladatai elől, halogat, vagy nem lép ki a komfort zónájából, akkor sem , ha valahol a lelke mélyén tudja, jobb lenne neki, akár az egész életét megváltoztathatná, de mindenféle kifogással élve , inkább marad a jelenlegi helyzetben, mint sem változtasson.
Mert a változás kockáztatás, és kell bízzak magamban annyira, hogy tudjam, megoldom az adott életfeladatot.
Amikor alacsony a magamba vetett hitem, azaz bizalmam, és úgy érzem képtelen leszek ezt vagy azt megoldani, elvégezni, abban ez esetben csökkenni fog a teljesítményem, hiszen nem fogom elvégezni, sőt bele sem kezdek, ellenben, amikor meg van a kellő önbizalmam, nő a teljesítményem, mert meg van a hitem, ami erőt ad számomra a feladat elvégzésére.
Coachként az egyik legfontosabb feladatunk, hogy erősítsük klienseikben az értékeiket, mert ha tisztában vagyunk az értékeinkkel, tudjuk,mire vagyunk képesek.
Ennek kellemes “mellékhatása” lehet az önbizalmuk növekedése, de vannak kifejezetten önbizalomnövelésre épített ülések is.


Te inkább halogatsz , vagy beleállsz a feladatba?
Vedd elő a naptárad, vagy gondold végig a feladatlistádat, amit a főnököddel egyeztettél.
Válassz ki 10 feladatot,amihez határidőt is rendeltél, ha ezekből 8-10 alkalommal az utolsó
pillanatban kezded el a feladatot,kimondhatod,hogy halogatsz.
Ezek után csak azt kell eldöntened szeretnél -e változtatni ezen?
A döntés a Tiéd, de ezt ne halogasd!

Life Coach képzésünkön ilyen és ehhez hasonló témákkal ismerkedhetsz meg, melyek mélyítik önismeretedet, növelik énhatékonyságodat, s olyan eszköztárat adnak a kezedbe, amellyel magadat és másokat is támogatni tudsz a fejlődés útján.

Multitaskingtól a mindfulnessig

A multitasking mítosza

A multitasking kifejezés, vagyis az, amikor valaki egyidőben több dologgal foglalkozik aktívan, mára mélyen beleivódott kultúránkba:

Ha valaki egy új állásra jelentkezik, akkor gyakran elvárás a kiemelkedő multitasking képesség. Ha egy nőnek egyszerre 4-5 dologra kell fókuszálnia, az teljesen természetes, magával értetődő. Rengeteg példát lehetne felsorolni, melyek alátámasztják világunk irreális elvárásait a többirányú fókuszáltsággal kapcsolatban. Hogy miért irreális? Mert a multitasking egy mítosz. Nem létezik.

Kutatások sora bizonyítja, hogy az agyunk nem képes egyszerre több feladatra fókuszálni, azonban elképzelhetetlen sebességgel képes váltogatni a feladatok között. (Egyedül olyan készségszintű feladatoknál működik a párhuzamos gondolkodás, mint például futás közben Podcastot hallgatni. Ez a kettő működik egymás mellett, azonban bizonyítottan többször botlik el az a futó, aki közben másra fókuszál, mint az, aki csak a futásra szenteli minden figyelmét.)

Tehát amit mi párhuzamos fókuszálásnak érzékelünk az valójában a figyelmi fókusz villámgyors váltogatása. Ez azonban rengeteg energiát emészt fel, s ezáltal minél több dologra próbálunk fókuszálni, annál alacsonyabb lesz a teljesítményünk.

Mire fókuszáljak?

Miután coach képzéseinken szembesítjük ezzel a meglepő igazsággal hallgatóinkat, fel szokott merülni az alábbi nagyon is jogos kérdés:

“Hogyan döntsem el ennyi feladat között, hogy mire fókuszáljak?”

David Allen, a GTD módszer kidolgozója egyszerű választ ad erre:

Amikor valamilyen feladatot szeretnénk elvégezni, három lehetőségünk van:

  1. Előre meghatározott munkát végzünk
  2. Éppen felmerülő munkát végzünk
  3. Meghatározzuk a feladatainkat.

Amikor mérlegeljük, hogy mi legyen a következő teendőnk az előző három kategóriából, ezt a három aspektust érdemes figyelembe venni:

  1. Mennyi időm van jelenleg?
  2. Mennyi energiám van?
  3. Mik a prioritások?

Coach képzésünk során a GTD páratlan időmenedzsment módszerével is megismerkedhetnek a résztvevők, hogy saját életüket, s később ügyfeleik, munkatársaik életét is támogathassák ennek a tudásnak az ismeretében.

Hogyan fókuszáljak?

Miután hallgatóink megtanulják, hogyan válasszák ki azt a feladatot, amit a körülmények alapján éppen érdemes elvégezniük, újabb problémába szoktak ütközni:

“Attól még, hogy tudom, hogy mivel kellene foglalkoznom, a fejem tele van az összes többi feladatomhoz kapcsolódó gondolattal. Ezt nem nevezném teljes fókuszáltságnak.”

Teljes mértékben igaza volt annak a résztvevőnek, akiben ez megfogalmazódott, hiszen az utolsó lépés még hátra van: megtanulni az itt és mostban élni, azaz a mindfulness technikájának elsajátítása.

Coach képzéseink során kiemelt figyelmet szentelünk az aktív figyelem technikájának elsajátítására, mely a mindfulness szemléletmódján alapul. Résztvevőink visszajelzésük alapján a képzés végére megtanulják feladataikat priorizálni, elsajátítanak több technikát is, mely a figyelmi fókusz erősítésére szolgál, s ezeknek köszönhetően szignifikánsan többször élnek át Flow-élményt, mely növeli a pszichés jóllétet, valamint a résztvevők teljesítményét is.

Frusztráció a home office során




Az otthoni munkavégzés mind a vezetők, mind a beosztottak számára rengeteg olyan plusz kihívást hozott magával, melyek korábban nem voltak jelen életükben. Jelen cikkben összegyűjtöttük azokat a tényezőket, melyeket legtöbbször hallunk ügyfeleinktől, hogy frusztrációt okoznak a home office szituációjában.

A vezetők legnagyobb mumusai az otthoni munkavégzés során:

A vezetők frusztráltsága az esetek 90%-ban egy ilyen helyzetben az ellenőrizhetetlenségre vezethető vissza. Az agilis működés során, valamint egyes munkakörökben, ahol könnyen kimutatható az egyén teljesítménye, ez nem feltétlenül okoz problémát. Sokkal nehezebb azonban az olyan munkaköröknél, ahol nem egyértelműen megfogható a teljesítmény, mint például egy adminisztrációs pozíciónál. Épp ezért szokás, hogy ezeknél a munkaköröknél a munkával töltött idő számít, melyre jelen esetben a vezetőknek nincsen rálátása. Felmerül a kérdés, hogy amennyiben minden határidőre elkészül, valóban fontos-e, hogy az adott munkavállaló aznap 8 vagy csupán 6 órát töltött munkával. Mindenesetre mindenképp érdemes ezt és a hasonló, újonnan felmerülő kérdéseket tisztázni az otthoni munkavégzés bevezetésekor.

A második nehézséget a munkavállalók elérhetetlensége, vagyis a kommunikációs nehézség okozza. Az otthoni munkavégzés nagyobb összeszedettséget, és átgondoltabb feladatkiosztást vár el a vezetőktől. Míg korábban a dolgozók nap elején felállított napirendjét és prioritási sorrendjét könnyen felboríthatta a vezető egy ad-hoc kérése, addig korántsem biztos, hogy ez az otthonról való munkavégzés során is ilyen jól működik, hiszen előfordulhat, hogy a munkavállaló nem fogja rögtön megkapni az üzenetet, vagy éppen nem elérhető telefonon. Ez a vezetők számára folyamatos frusztrációt okoz akkor is, ha egy teljesen adekvát indok miatt nem vette fel a beosztott a telefont, mely az irodában való munkavégzés során is fennállt volna. Hiszen a vezető nem lát rá arra, hogy a munkatársa csupán mosdóra ment, szokatlan időben ment el ebédért vagy éppen beiktatott egy délutáni szundit. Érdemes tehát azt is tisztázni, hogy mely időpontokban kötelező a munkavállalónak elérhetőnek lennie, s ezáltal mikor számonkérhető, ha nem válaszolt egy e-mailre vagy nem vette fel a telefonját.

Magas frusztrációt okozhat továbbá az otthoni munkavégzés szabályainak kialakításakor a szervezeti politika és kultúra, valamint a beosztottak elvárásainak az ütközése. Előfordulhat ugyanis, hogy egy multinacionális környezetben a home office során is ragaszkodnak az irodában megszokott szabályokhoz, például a kötelező törzsidőhöz, mely egyes esetekben jól működik, azonban bizonyos esetekben gátolhatja a produktivitást. Amennyiben a munkavállalók szeretnék az otthoni munkavégzés jobban a saját bioritmusukhoz igazítani a magasabb teljesítmény érdekében, például délután 1 és 3 között elmennének edzeni, hogy az agyműködés egy gyengébb időszakát is hasznosan töltsék, majd délután újult erővel tudjanak tovább dolgozni, a vezető nehéz helyzetbe kerülhet:

 Van a munkavállalóknak egy olyan igénye, mely a tapasztalatok szerint nem gátolja, hanem még növeli is a teljesítményt, s van egy vállalati policy, mely szerint minden munkavállaló 9:00 és 17:00 között folyamatosan elérhető kell, hogy legyen. Ilyen döntések sora magas stresszt okozhat a vezető életében.

A munkavállalók által legfrusztrálóbbnak vélt tényezők:

Ahogy a vezetők számára, úgy a beosztottak számára is magas stresszt okoznak a nem megfelelően átbeszélt és kommunikált keretek. Rengeteg kérdés vetődik fel a munkavállalókban az otthoni munkavégzés kapcsán, melyek nem mindig kerülnek megválaszolásra. Ilyenek lehetnek:

  • A kötelező törzsidő és a szünetek kérdése
  • Az, hogy milyen esetekben elég e-mailt írni, és mikor érdemes inkább telefonálni
  • Meddig nem terhelik túl a vezetőt a kérdésekkel és információkkal
  • Hogyan akadályozzák meg az információvesztést

Az ellenőrizhetőség hiányának köszönhető az, hogy sokszor az otthoni munkavégzés során a beosztottak vagy túl sok, vagy túl kevés munkát kapnak. Egyes vezetők úgy vannak vele, hogy szándékosan túlterhelik az alkalmazottakat, s ezáltal nem lesz lehetőségük pihenni napközben a munka helyett. Máskor azonban épp az ellenkezője történik akár a vezető szándékának, akár a jelen gazdasági helyzetnek köszönhetően. A túlterheltségnél nem nehéz elképzelni, hogy a munkavállalók magas stressznek vannak kitéve, azonban érdekes módon az alulterheltség során is ez figyelhető meg. Az unalom magas stressz faktor, ráadásul sokaknál bűntudat is jár mellé, hiszen kevesebb munkára megkapják ugyanazt a fizetést. Ez a bizonytalanságot is fokozza, hiszen joggal gondolhatják a munkavállalók, hogy amennyiben kevesebb munka van, mint korábban, úgy a szervezetnek nincs annyi alkalmazottra szüksége.

A harmadik leggyakoribb frusztrációt okozó tényező a munkavállalók között az, hogy nem látnak rá egymás munkájára. Ez főleg egy együtt dolgozó csapat esetén, ahol egymástól függ a közös teljesítmény, kiemelkedően fontos. Adams méltányosság elmélete szerint a motivációnk alapja az összehasonlítás. Azt vesszük alapul, hogy az erőfeszítéseink által kapott eredmények egyeznek-e mások azonos erőfeszítései által kapott eredménnyel. Ha úgy látjuk, hogy valaki ugyanazt a jutalmat kapja kevesebb erőfeszítéssel, azt belső frusztrációt okoz, melyet az erőfeszítéseink csökkentésével fogunk kiküszöbölni.

Ezen összes tényező rávilágít arra, hogy a legfontosabb a produktív otthoni munkavégzés kialakításához a megfelelően tisztázott szabályok létrehozása, s a folyamatos kommunikáció.

Amennyiben kíváncsi vagy, hogy a Vista Verdénél hogyan alakítjuk ki szervezetre szabottan a home office megfelelő működését, vegyél részt 09.22. kedden díjmentes, online workshopunkon.

Pszichológiailag értékes filmek a “Csapat” témájában




Csapatszellem (Forever strong)

Főhőseink egytől-egyig fiatalok. A főszereplő Rick, fiatal, energikus és tehetséges rögbi játékos, aki édesapja csapatában edz és játszik. Mind a csapat, mind pedig Rick nagy sikereket ér el. Az egyik győzelmi buli után Rick ittasan autóba ül barátnőjével, majd az árokba borulnak. Ők megússzák, azonban a balesetnek vétlen áldozata van. Rick-et elítélik a bíróságon, és a fiatalkorúak javítóintézetébe küldik, ahol 18 éves koráig kell ülnie. Az intézetbe hamarosan új barátokra tesz szert, majd az egyik nevelő felfigyel tehetségére, és engedélyezteti az intézeten kívüli edzéseket. Az egyetlen bökkenő, hogy a bajnokság legnagyobb rivális csapatába (Highland) kerül, ahol korábban apja is játszott, de hamar ráébred, hogy most találta meg igazán a helyét és a barátait. Egy olyan közösségben találja magát, ahol szellemileg és lelkileg is együtt és egymásért vannak a játékosok.

A piszkos tizenkettő

Az amerikai hadsereg sokat tapasztalt katonája, Reisman őrnagy azt a feladatot kapja, hogy veszélyes bűnözőkből képezzen ki egy alakulatot, mely képes lesz végrehajtani minden idők egyik legnehezebb és leglehetetlenebb kommandós akcióját. A megszállt Franciaország területén, egy szigorúan őrzött kastélyban magas rangú náci tisztek pihenik ki a háború fáradalmait. A cél az ő elpusztításuk. Ezért tizenkét halálra ítélt katona szokatlan ajánlatot kap a hadseregtől: ha önként részt vesznek a kommandós akcióban és túlélik a bevetést, kegyelmet kapnak. Mindenki igent mond, s kezdetét veszi Reisman őrnagy és a piszkos tizenkettő küldetése.

The Breakfast Club

Egy hideg szombat reggel öt diák tölti büntetését az előkelő középiskola könyvtárában: a jó sportoló, a punk, az úrilány, a családi gondokkal küszködő tolvaj és az iskola esze, a csodagyerek. A nap folyamán ez az öt, szinte idegen ember ráébred arra, hogy sokkal több bennük a közös, mint azt valaha is álmodták. Alaposan megismerik egymás összes problémáját, de ami a legfontosabb, nagyon sokat tanulnak saját magukról. Az első, ami összehozza a társaságot, a megvetés, amit a dékánnal szemben éreznek, aki kimérte rájuk a büntetést. Kezdetben mindenkinek az idegeire megy a bezártság, és egymást kezdik gyötörni, ideiglenes szövetségeket képeznek, közös ellenséget keresnek, percről percre változik a csoport dinamikája. A nap folyamán mindannyian rájönnek arra, hogy ők is az előítéletek rabjai; s nemcsak szót érteni tanulnak meg a másikkal, hanem odafigyelni a másik problémáira is.

A hullám

Egy átlagos gimnázium, egy átlagos osztály, itt a közelben, napjainkban. Egy projekthét keretében az osztálynak az autokrácia témáját kell feldolgoznia. Tanáruk, Rainer Wenger (Jürgen Vogel) úgy dönt, hogy valami teljességgel szokatlan, az átlagostól eltérő dolgot csinál a projektből. Tanári megbízatását önhatalmúlag átalakítja, és különös kísérletbe kezd az osztállyal: azt akarja, hogy saját bőrükön tapasztalják meg az autokráciát – csak néhány napig. De ez a hét nagyon hosszú lesz mindazoknak, akik részt vesznek a kísérletben. És mindenki részt vesz. A diákok szokatlanul motiváltak. Azonban ami első pillantásra új kezdetnek, újfajta szolidaritásnak és egyenlőségnek tűnik, szédületes gyorsasággal riasztó jelenségeket hoz felszínre. Wenger manipulációja lendületet kap, és őt magát is elsodorja. A csoport nyomást gyakorol a kívülállókra, egyes csoporttagok erőszakossá válnak, és van, akinek teljesen átalakul a személyisége. A kritikus hangokat elfojtják, az önként vállalt konformizmus diadalmaskodik. A Hullám – így nevezi magát a mozgalom – tagjai szeretnék átvenni az uralmat az iskola, sőt az egész város felett. Egyszóval: Wenger kísérlete “kiválóan” sikerül. És a tanár túlságosan későn parancsol megállj!-t. Megvalósul a fordított pedagógiai rémálom: mindenki engedelmeskedik!

12 dühös ember

A tizenkét esküdtnek látszólag sima gyilkossági ügyben kell ítéletet hoznia. A vádlott bűnösségét annyi tökéletesen egybevágó tény bizonyítja, hogy az egyik esküdtben felmerül a gyanú: a dolog túlságosan is egyszerű, és nem ártana alaposabban megbeszélni a tárgyalóteremben hallottakat. Kezdetben tizenegyen vannak egy ellen, ám a helyzet fokozatosan változni kezd, és percek múlva már nem is egy gyilkossági ügyről szól ez a feszült és izgalmas, eredetileg tévéjátéknak szánt darab, hanem a bennünk lévő előítéletekről, félelmekről, szerepeinkről, vagy éppen rejtegetni kívánt gyöngeségeinkről, egyszóval az Emberről.

Minden héten háború

Mindegy, hogy ki az ember, mindegy, miből él, mindig lesz valaki, aki fiatalabb, gyorsabb és erősebb. Erre döbben rá az idősödő Tony D’Amato, a négy éven át bajnok Miami Sharks focicsapat vezető edzője. A legújabb bajnokságon a csapat háromszor egymás után veszít, a rajongók elpártolnak, a jól bevált, idősebb csapat kapitánya és sztárja súlyosan megsérül, ám ennek ellenére ragaszkodik a sportban szerzett hírnevéhez. D’Amatónak eközben elromlott házasságával, tőle elpártoló gyerekeivel és a csapat fiatal társtulajdonosával, Christina Pagniaccival is meg kell küzdenie. Pagniacci az apjától örökölte a csapatot, és a marketing diktálta feltételeket szem előtt tartva akarja a Sharkst menedzselni.

Márpedig egy vesztes csapat rossz befektetés. Cap Rooney a Sharks dicső múltjának szimbóluma, ám öregszik, és csak a saját legendája megtartásáért küzd. Amikor megsérül, a fiatal hátvéd, Willie Beamen lép helyette pályára, aki nehézkes kezdés után mind a nézőket, mind a csapat vezetőségét ámulatba ejti. Noha D’Amato meggyőződése, hogy a játéknak „többnek kell lennie, mint pusztán győzelemnek”, a gyakorlatias „Steamin” Beamen csak egy dolgot tart szem előtt: a győzelmet, illetve az óriási bevételt, melyet egy profi játékos rövid pályafutása során szerezhet. D’Amatót így több oldalról is szorítják: Beamen kíméletlen győzelemvágyával, Christina Pagniacci pénzügyi józanságával és Cap kétségbeesett próbálkozásával, hogy még visszakerüljön a pályára…

A diadal

Ron Clark nyugodt életet él, miközben egy kisvárosban dolgozik tanárként. Clark azonban ennél nagyobb kihívásokra vágyik, ezért úgy dönt, tanári munkáját a Harlemben folytatja, ahol a gyerekek köztudottan nem az alapműveltség elsajátításával vannak leginkább elfoglalva. Sokkal inkább érdekli őket a gengszterkedés, a drogozás meg a bulizás. Szülei, kollégái hiába próbálják lebeszélni, ő hajthatatlan. Meg sem áll New Yorkig, ahol elvállalja azt az osztályt, amelyiknek a diákjai a legtöbb tanárt üldözték el az előző tanévben. Clark azonban be akarja bizonyítani, hogy odafigyeléssel és sok-sok türelemmel a legelvadultabb gyerekekből is jó tanulókat lehet faragni.
Az igaz történeten alapuló filmben a Jóbarátok sorozat sztárja, Matthew “Chandler” Perry bebizonyítja, hogy komoly szerepben is megállja a helyét. Nem véletlen, hogy ezért az alakításáért még Emmy és Golden Globe díjra is


Legyek ura

Miután repülőgépük lezuhan, a gyerekek egy lakatlan szigetre vetődnek. Eleinte megpróbálnak valamiféle demokratikus rendet fenntartani, ám a megpróbáltatások, az éhség, az elhagyottság érzése fokozatosan kikezdi a józan, egyben játékos gyermeki gondolkodást. A rend felbomlik, és a fiúk két táborra szakadnak. Az egyik parancsnoka, Ralph félelemmel tapasztalja, ahogy az ellentábor tagjai elvadulnak, az erőszak a józan ész fölé kerekedik. A két csoport között megkezdődik a küzdelem. William Golding regényének filmváltozata.

Hogyan támogatja a hálózatelemzés a változásmenedzsmentet?




Kotter változás-menedzsment modellje szerint a következők szükségesek egy szervezeti változás véghezviteléhez:

1. A változás halaszthatatlanságának éreztetése

2. A változást irányító csapat létrehozása

3. Jövőkép és stratégia, a konkrét lépések kidolgozása, a szükséges erőforrások megtervezése

4. A változtatás jövőképének kommunikálása

5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez

6. Gyors győzelmek kivívása

7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése

8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában

A Vista Verdénél azt tapasztaltuk, hogy a szociometria, avagy a hálózatelemzés módszere a teljes folyamat során hasznos adatokat szolgáltat, melyek minden egyes szakaszt megkönnyítenek, s elősegítik, hogy a lehető leghatékonyabb módon vezethessük be a változást:

  • A változás halaszthatatlanságának éreztetése

A hálózatelemzéssel lehetőségünk van olyan folyamatbeli gyengeségekre rámutatni, melyek alátámasztják a változás szükségességét, mint például az információáramlás elégtelensége, valamint a visszajelző-kultúra hiánya.

  • Változást irányító csapat létrehozása

A szociometria kimutatja azon kiemelkedő munkavállalókat, akik véleményvezérnek nyilvánulnak a szervezeten belül, tehát azokat, akik szavára hallgat a többi munkavállaló. Ez egy változásmenedzsment folyamatnál elengedhetetlen, hiszen nem elég, hogy a vezetőség érzi a változás halaszthatatlanságát, a többi munkavállalónak is éreznie kell ezt. Az adatok kimutatják továbbá azokat a kulcsembereket, akik szakemberként képesek rávilágítani a változások esetleges buktatóira, s arra, hogy technikailag hogyan lenne érdemes azt bevezetni. Épp ezért fontos, hogy a változást irányító csapatba véleményvezérek és kulcsemberek is kerüljenek.

  • Jövőkép és stratégia, a konkrét lépések kidolgozása, a szükséges erőforrások megtervezése

A változás céljainak kitűzésekor érdemes tisztában lenni minél több olyan faktorral, amin érdemes változtatni, hogy ezeket priorizálva el tudjuk dönteni, melyek azok, amikkel jelenleg foglalkozni szeretnénk. A konkrét lépések kidolgozásához pedig fontos, hogy átlássuk a szervezet erőforrásait, melynek nagy részét a munkaerő adja. A szociometria rávilágíthat az elkötelezettség és az elégedettség mértékére is, mely nagyban bejósolja a változások végrehajtásának sikerességét. Egy gyengébb csapatstruktúrában emelkedhet a fluktuáció a változás hatására.

  • A változtatás jövőképének kommunikálása

A kommunikáció során ismét kiemelt szerepe van a szervezet véleményvezéreinek. A kommunikáció 0. lépése az kell, hogy legyen, hogy őket meggyőzzük a változás fontosságáról, hogy aztán ők is a elköteleződjenek a változás mellett, s támogassák a kommunikációt és a bevezetést.

  • Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez

A változások gyakran akár munkaköri átszerveződéssel járnak, s előfordulhat, hogy egyes munkavállalóknak nem csak a feladataik változnak, hanem a felelősségi körük is bővül. A munkakörök változástatása során érdemes figyelembe venni, hogy a jelenlegi munkakörök milyen hatással vannak egymásra, s ezeknek a változtatása esetlegesen hogyan hat a többi munkakörre, amivel kapcsolatban áll. A hálózatelemzés rávilágít azon formális és informális kapcsolódási pontokra is a munkakörök között, melyek nem mindig rajzolódnak ki rögtön egy egyszerű munkaköri leírást áttekintve.

  • Gyors győzelmek kivívása

A stratégia kidolgozásakor kiemelkedő jelentőségű, hogy apró lépésekre legyen lebontva a folyamat annak érdekében, hogy rövid idő eltelte után is sikerélményt élhessenek át a munkavállalók a változással kapcsolatban, hogy a teljes folyamat során megmaradjon a motivációjuk. Ezt támogatja a szociometria visszajelzés-fókuszú kimutatása, amely rávilágít, hogy melyek azok a munkavállalók, akik esetlegesen kimaradnak az ünneplésből a nem megfelelő visszajelzés okán.

  • Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése

Egy változás-menedzsment folyamat a szervezet méretétől és a változás mértékétől függően akár évekig is eltarthat. Érdemes időközönként (6-12 hónap) megismételni a hálózatelemzést, hogy össze tudjuk vetni a kiindulási ponttal az aktuális állapotot, meg tudjuk erősíteni azt, ami az általunk áhított irányba változott, s elejét venni az esetlegesen felbukkanó nem kívánatos változásoknak.

  • Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában

Amennyiben a folyamatot sikeresen végigvittük a szociometria támogatásával, észre kell vennünk a változást kulturális szinten is. Ez megnyilvánulhat a munkavállalók beszédében, viselkedésében, öltözködésében, vagy akár a hierarchia magasabb fokán stratégiai szinten is, például a hivatalos szervezeti értékek változásában.

“Chewbacca védekezés” – Egy jól működő érveléstechnikai hiba


Bár alapesetben a vita arra szolgál, hogy bebizonyítsuk álláspontunk helyességét, mégis rengetegszer hallotuk már segítőként azt, hogy „a vitában nem a tények a fontosak, hanem hogy nyerjünk”, s ennek különböző változatait.

Erre szolgál a „Chewbacca Defense”, vagyis Chewbacca védekezés
névre keresztelt vita típus, melynek lényege, hogy a „6 vagy 9” típusú vitában is lehet nyertes az, aki ezt alkalmazza. A módszer alapja, hogy alkalmazója egy másik síkra tereli a vitát, tehát az X és Y dimenzió mellé Z is bekerül, ezzel megzavarva a tárgyaló felet. Ez az érvelés legtöbb esetben mellőzi a logikus gondolkodást, s ennek ellenére rendkívül hatásos, s például politikai vitákban rendszeresen alkalmazzák.

“6 vagy 9” típusú vita

A Chewbacca védekezés technika kulcselemei:

  • A vitázó azzal vádolja vitapartnerét, hogy számára nem fontos, vagy hogy kifejezetten ellenzi a „Z”-t, ami egy olyan dimenziónak az eleme, ami nem kapcsolódik az eredeti vitatémához.
  • A vitázó egy bizonyos érvet újra és újra megismétel.
  • A vitázó megemeli a hangját, hogy magabiztosabbnak
    és erőteljesebbnek tűnjön.
  • A vitázó félbeszakítja partnerét, vagy túl sokáig beszél új információ behozatala nélkül, vagyis obstrukciót alkalmaz időhúzás végett.
  • A vitázó annyira sok ellenérvet hoz fel rövid idő alatt, hogy a vitapartnerének nincs lehetősége azt megjegyezni, vagy feljegyezni, így képtelen minden érvre válaszolni. Ezt a vitázó a későbbiekben felhasználja ellene, kiemelve, hogy ezt az érvet nem válaszolta meg, mert nem tudja megcáfolni.

A Chewbacca védekezés az alábbi félreértelmezéseken alapszik:

  • Ha be tudod bizonyítani, hogy a másik félnek
    valamiben nincs igaza, függetlenül attól, hogy az mennyire irreleváns az eredeti téma szempontjából, azzal eléred, hogy a másik teljes mértékben tévedjen, és neked teljes mértékben igazad legyen, az egész témát illetően.
  • Ha képes vagy annyira szofisztikáltan, szakzsargonnal
    tele vagy zavarba ejtően megfogalmazni az érveidet, hogy a vitapartnered ne legyen képes válaszolni, akkor a másik téved, neked pedig igazad van.
  • Ha el tudod érni, hogy a másik fél feladja az
    érvelést, mert túl makacsnak tűnsz, és nem hallgatsz az érvekre, az azt jelenti, hogy ő téved, neked pedig igazad van.
  • Ha negatív személynek tudod feltüntetni a vitapartneredet, akkor az érvei is negatívak, sőt rosszak kellenek, hogy legyenek, így ő téved, neked pedig igazad van.
  • Ha többen értenek veled egyet, mint a vitapartnereddel,
    akkor ő téved, neked pedig igazad van.

Alább olvasható a “Köszönjük, hogy rágyújtott!” című filmből egy jelenet, ami jól bemutatja ezt a fajta vitatípust:

Nick (apa): Hát, ha egyszer az a munkád, hogy igazad kell, hogy legyen, akkor sosem tévedsz.
Joey (fiú): De mi van, ha tényleg nincs igazad?
Nick: Na jó, mondjuk te a csokit véded, én pedig a vaníliát védem. Most, ha azt mondanám neked, hogy: “A vaníliás a legjobb ízű fagyi”, te azt mondanád:
Joey: Nem, a csokis.
Nick: Pontosan. De nem nyerheted meg ezt a vitát. Ezért azt kérdem: Szóval szerinted a csokis a legtökéletesebb, az egyetlen fagyi?
Joey: Ez a legjobb fagyi, sosem vennék mást.
Nick: Oh. Szóval neked mindened a csokis, ugye?
Joey: Igen, csakis csokisra van szükségem.
Nick: Nos, én többek akarok, mint csak csokisat. És épp ezért, többet akarok, mint csak vaníliásat, mert úgy hiszem, hogy szükségünk van a függetlenségre és a választás lehetőségére, ha a fagyi kérdéséhez érünk, és ez, Joey Naylor, ez a szabadság definíciója.
Joey: De nem is erről beszéltünk.
Nick: Ah, de ÉN erről beszélek.
Joey: De… nem azt bizonyítottad, hogy a vaniliás a legjobb.
Nick: Nem is kellett. Bebizonyítottam, hogy nincs igazad – és ha neked nincs igazad, nekem van igazam.
Joey: De még mindig nem győztél meg.
Nick: Mert nem rád pályázok. Hanem rájuk. [Az utcán sétáló emberekre mutatva.]

Vezetői kihívások a különböző hierarchiaszinteken




Rengeteget olvashatunk a különböző vezetői kihívásokról, s arról, hogy ezeken hogyan lehet túllendülni. Ezek a cikkek azonban többnyire ömlesztve mutatják be ezeket a nehézségeket, s nem differenciálják a különböző vezetői szintek szerint őket. Mi fontosnak tartjuk kiemelni, hogy minden vezetői szint más-más kihívásokat tartogat, így bizonyos szervezeti méret fölött félrevezető lehet egy csoportvezetőt egy felsővezetővel egy kategóriában említeni.

Az alábbiakban bemutatjuk, hogy a különböző hierarchiaszinteken vezetővé váló személyek milyen nehézségekkel találhatják magukat szemben mindennapjaik során:

Csoportvezető

A csoportvezetőket többnyire a saját csapatukból választják ki kiemelkedő teljesítményüknek és vezetői kvalitásaik megnyilvánulásának köszönhetően. Munkakörük az eddig elvégzendő feladatokon túl kibővül tehát vezetői feladatokkal. Ennek következtében delegálás az a kihívás, amibe leghamarabb beleütköznek a frissen kinevezett vezetők. A véges munkaidő révén ugyanis hamar eljutnak arra a pontra, amikor bár szeretnék kontrollálni az eddigi feladataikat, és mindent kézben tartani, mégis rájönnek, hogy ez már nem tartható. A delegálás azért lehet kihívás, mert egyeseknek nehéz vezetőként viszonyulni azokhoz a munkatársakhoz, akikkel nemrégiben még azonos beosztásban voltak.

Ezt az ellentétet mind a beosztottak, mind az új vezető megfelelő felkészítésével fel lehetne oldani, azonban ez nem jellemző a mai cégkultúrákra, sokszor inkább a mélyvízbe dobják a kollégákat. A fejlesztés és a tapasztalat hiánya nehézségeket okozhat továbbá a munkatársak motiválása, fejlesztése során, valamint a visszajelzés adásakor is.

Középvezető

Ezen a szinten a vezetők újabb nehézségekkel találhatják magukat szemben. Az korábbi operatív vezetői feladatok mellett már stratégiai kihívások is megjelennek, így egy teljesen más fajta gondolkodásmódot kell elsajátítania a középvezetőnek. Egyre több vezetővel kell együttműködniük, hiszen az ő feladatuk a felsőbb vezetői döntések végrehajtása is, melyet gyakran az azonos szinten lévő vezetőkkel közösen tudnak csak megoldani.

Ezen a szinten egyre nagyobb autonómiát kap a vezető, így maga osztja be a saját idejét, ami kiváló idő-menedzsment készségeket igényel. Előtérbe kerül ezen kívül az elemzőkészség és a döntéshozatali képesség is, hiszen itt már nagyobb súlyú döntésekről van szó, mint csapatvezetőként volt.

A csoportvezetők a középvezető alá tartoznak, így ezen a szinten egy vezetőnek nem csak arra kell figyelnie, hogy a csoportvezetők által továbbított munkavállalói igényeknek minél inkább megfeleljen a munkahely, hanem arra is, hogy a csoportvezetőket támogassa vezetői mivoltukban fejlesztéssel, vagy akár mentorálással.

Üzletágvezető / Divízióvezető

A divizióvezetők munkaidejét túlnyomó részt stratégiai tervezés, és a különböző üzleti találkozók töltik ki. Az üzletágvezető kulcsember a vállalati stratégia megalkotásában, hiszen a felső vezetés elvárásait összeegyezteti a piaci helyzettel. Akár magas kockázatú döntéseket is be kell vállalnia, így a felelősséggel együtt a pszichés terhelés is megnő. Az üzleti találkozóknak köszönhetően megnő a tárgyalástechnikai ismeretek és az énmárka építésének a szerepe, hiszen ő már a nyilvánosság előtt hoz döntéseket, nem csak „házon belül”.

Felső vezető

A felső vezetők stratégiai gondolkodása abban tér el a divízióvezetőkétől, hogy ők sokkal hosszabb távban kell, hogy gondolkodjanak. A vállalat víziójának megalkotását követően több évre előre meg kell határozniuk a vállalati stratégiát, melyet majd a többi hierarchia szint követni fog. Fontos számbavenniük, hogy mely befektetések fognak akár 5-10 év múlva versenyelőnyt jelenteni, hiszen a különböző nagy horderejű döntéseknek többnyire nem azonnal mutatkozik meg a hatása. Akár olyan nagy jelentőségű lépésekről döntenek, mint a különböző leépítések, átszervezések, rendszerek bevezetése, összeolvadás, kiválás, stb. A legnagyobb pszichés terhelés az ő vállukat nyomja, így fontos, hogy mentális jóllétükre kiemelten figyeljenek.

Minden vezetői szintnek megvannak tehát a kihívásai, s a hierarchia lépcsőjén felfelé haladva a pszichés terhelés egyre csak nő. Fontos, hogy még a legmagasabb szinten található vezetők is kaphassanak támogatást, amennyiben szükségük van rá. Egy business coach képes ezt a személyreszabott segítséget megadni, s a coach szemlélet elsajátítása során egy vezető olyan pszichés védelemmel ruházza fel magát, mely a mindennapos magas terheléstől folyamatos védelmet nyújt.

Ha szeretnél vezetői mivoltodban fejlődni, vagy más vezetőket ebben támogatni, a hamarosan induló Business Coach képzésünk Neked való!

Agilis projektmenedzsment


Rengeteg statisztika bizonyítja, hogy az agilis módszertan képes megnövelni egyes vállalatok teljesítményét akár 40-50%-al. De vajon ez hogyan lehetséges?
Az agilitás fő húzóereje az innováció, melyet ez a módszertan hihetetlen mértékben serkent azáltal, hogy nem ad olyan szűk, behatárolt kereteket a feladatok megoldásához, mint más projektmanagment módszerek. Az egyik leggyakrabban használt megoldás a scrum módszertana, így cikkünkben erről ejtünk szót, ezáltal bemutatva, hogy miben rejlik az agilitás varázsa.

Az agilis szemlélet célja, hogy kiemelje a munkavállalókat a mindennapi rutinból, s egy önszervező, multidiszciplináris csapatba helyezze át, ezáltal serkentve a munkakedvet, a kreativitást, és a teljesítményt. Az agilitás a kiégést is csökkenti, sőt preventív jelleggel hat rá, hiszen az alkalmazottak kilépnek a monoton munkavégzésből, új feladatokat, kihívásokat kapnak. Az egész világon megjelenő tendencia, s Magyarországot különösen érinti, az hogy egyre többen hagyják ott 3 évente, vagy akár még gyakrabban a munkahelyüket. Ebben sajnos kiemelkedő szerepe van a burnout jelenségének. Egyes agilis módszertant alkalmazó cégek a prevenciót olyan szintre emelték, hogy 3 évente státusz cserét alkalmaznak a munkavállalóiknál, ezáltal egy teljesen új környezetet teremtve nekik, ezzel is támogatva az izgalmas, és örömteli munkavégzést. Természetesen tisztában kell lenni azzal, hogy kinek van erre szüksége, és ki az, aki évtizedeken keresztül élvezi ugyanazt a munkát, ahhoz, hogy ez a módszertan sikeresen működjön. Na de hogyan is néz ez ki a gyakorlatban?

A scrum az egyik legfontosabb eleme a fókusz. Amint valaki bekerül egy csapatba, ahol egy adott projekten dolgoznak, onnantól az illető főállásban azon a feladaton fog dolgozni, ezzel megakadályozva a túlzott multitasking okozta leterheltséget. Ehhez természetesen nagyon fontos a feladatok priorizálása, amely a megoldás gazdájának, vagyis a „product owner” feladata. Ő nem csak összegyűjti az elvégzendő, ígéretesnek tűnő feladatokat, hanem folyamatosan rangsorolja is azokat. A módszertan érdekessége, hogy a product owner a feladatok kiválasztásán kívül nem vesz részt az irányításban, tehát nem mondja meg a csapatnak, ki mit csináljon, s az egyes feladatokat milyen határidőre végezzék el. A feladatkiosztás tehát a hagyományos csapatvezetéshez képest megfordul: az önszervező csapat részekre bontja a feladatokat, s maga dönti el, hogy az egyes részeket mennyi idő alatt hajtja végre, s azt is hogy ki melyik részt vállalja el. Miután a csapat meghatározta világosan és mindenki számára érthető definícióval, hogy az adott feladat mikor nevezhető „késznek”, elkezdik a végrehajtást. Ez a fázis rövid, általában 2 hetes, de egy hónapnál nem hosszabb ciklusokban zajlik, melyet „sprintnek” nevezünk.

A folyamat sikerességében fontos szerepe van a scrum masternek is, aki végig segít a csoportnak, hogy mindenki a legjobb formáját tudja hozni: kizárja a zavaró tényezőket, támogatja a csapatot, segít a konfliktusok megoldásában, facilitál stb.

Ahhoz, hogy az ennyire pörgős sprinteket jól szervezetten véghez tudják vinni a csoporttagok, fontos hogy tudják, ki hogyan áll a munka egyes részeivel. Ennek érdekében minden nap úgynevezett „daily stand up”-ot tartanak, ahol mindenki elmondja röviden, hogy jelenleg a folyamat mely részénél tart, s van-e elhárítandó akadály.

A sprint végén, amikor elkészülnek a prototípusok, a csapat retrospektív vizsgálatot tart az elmúlt hetek tapasztalataira nézve. Itt figyelembe veszik azt, hogy mi működött jól, mi az, amin változtatni kellene, van-e olyan, ami megválaszolatlan kérdést hagyott maga után, és azt is, hogy milyen új ötletek születtek az elmúlt ciklus alatt.

Természetesen ezek a lépések a módszertant igen leegyszerűsítve mutatják be, mégis betekintést enged abba, hogy néhány igen egyszerű lépés betartása hogyan segítheti az agilis vezetőket, hogy képessé tegyék a csoportokat a folyamatos alkalmazkodásra, a nagyobb teljesítményre és elköteleződésre. Látható, hogy ez a módszer ötvözi a lapos szervezetek és az egyéni vállalkozók magas hatásfokát adó tényezőket, hiszen a csapatmunkában figyelembe veszik azt is, hogy ki mit szeretne csinálni, s azt is hogy ki miben jó.
Az agilis módszertan előnye még, hogy bevezetése más rendszerekhez képest igen gyorsan működhet. Az agilitás projekttől függően akár 2 hét alatt is bevezethető, ahol is a tanácsadóként relatív rövid ideig fogjuk a megbízó kezét, majd hamar útjára engedjük. Persze akad olyan nagyobb projekt is, ahol 1 év lehet a módszertan bevezetése, de ez más rendszerekkel összevetve még mindig gyorsnak mondható.

Nyári könyvajánló


“Az olvasással tudást halmozunk fel az agyunkban, de sajátunkká az csak a gondolkodás révén válik.”
John Locke

  • A hat gondolkodó kalap – Edward de Bono

“Edward de Bono minden írásában arra bátorítja az olvasót, hogy lépjen ki abból a gondolati sémából, amely alapvetően meghatározza
világképét és sokszor előítéletes magatartást eredményez, A Hat gondolkodó kalap frappáns, könnyen megtanulható és izgalmas eszközt ad mindazok kezébe, akik egyedül vagy kisebb-nagyobb csoportokban különböző problémák megoldásán gondolkodva új, innovatív ötletekre, javaslatokra vágynak, A különböző színű kalapok eltérő gondolkodásbeli paradigmákat jelentenek, a másik felével történő gondolkodás lehetősége pedig javítja a résztvevők empatikus képességeit és lehetőséget biztosít az eltérő vélemények elfogadására. Mindezeken felül a módszer az emberek közötti együttműködést is segíti azzal, hogy a vitákban az emóciók helyett a közös, egymást elfogadó gondolkodásra épít. Mindezek alapján kiknek ajánlom ezt a könyvet? Mindenkinek, aki a mindennapjait kreatív, lendületes és főleg konstruktív légkörben szeretné tölteni.”

  • Motiváció 3.0 – Ösztönzés másképp – Daniel H. Pink

“Daniel H. Pink, A megújult elme szerzője ezúttal darabokra zúzza a motivációról alkotott elképzeléseinket. Megmutatja, mi az, ami valójában motiválja az embert, és hogyan hasznosíthatók az ösztönző erők a munkában és a magánéletben. A szerző négy évtizedes kutató munkája eredményeként fejti ki, hogy a jutalmazás és büntetés rendszere miért működött jól a XX. században, és miért alkalmatlan a motiválására a XXI. században. Élvezetes stílusban, meghökkentő, de valós példákon keresztül mutatja be, hogy az önállóság, a szakmai igényesség és a céltudatosság hogyan válik napjainkban egyre inkább belső húzóerővé, s éppen ezért a régi ösztönzési elvek és módszerek helyett miért alkalmazzuk inkább a Motiváció 3.0 eszköztárát és módszereit.”

  • Asszertivitás – Hogyan érvényesítsük sikeresen az érdekeinket? – Sue Hadfield – Gill Hasson

“Unod már az olyan önfejlesztő könyveket, amelyek tele vannak érthetetlen szakkifejezésekkel, és a gyakorlatban tulajdonképpen használhatatlanok? A Scolar Kiadó új könyvsorozatának első kötetében csak egyetlen idegen szót kell megismerned: Asszertivitás. Ez az érdekeid érvényesítését jelenti oly módon, hogy mások igényeit is figyelembe veszed. A több évtizedes szakmai tapasztalatokkal rendelkező szerzőpáros nagy sikerű könyvében közérthetően fejti ki a témát, és konkrét élethelyzeteket mutat be, melyek segítségével Te is megtanulhatsz asszertív lenni önmagad, valamint családod, barátaid, szűkebb és tágabb környezeted érdekében”

  • Időparadoxon – Hasznosítsuk újra a tegnapot, élvezzük a mát, és legyünk úrrá a holnapon! – John Boyd, Philip Zimbardo

“Érdemes mielőbb végiggondolnunk, mennyire vagyunk az élvezeteket hajszoló, kockázatvállaló jelenhedonisták; az élet sorszerűségét elfogadó jelenfatalisták; a régi szép időket boldogan időző múltpozitívak; a kudarcokról és elszalasztott lehetőségekről panaszkodó múltnegatívak; célokért megvalósításáért küzdő jövőorientáltak vagy a spirituális életet hirdetők transzcendentalisták. Ha tisztázzuk az időhöz való viszonyunkat, könnyebben kezelhetjük mindennapi problémáinkat, konfliktusainkat és sikeresen elkerülhetjük a hibás döntéseket. “

  • Kezdj a miérttel – Az inspiráló vezetés titka – Simon Sinek

“Miért fontos inspirálnunk a vevőinket ahelyett, hogy manipulálnánk őket? 
Miért tudnak egyes vezetők mindenki másnál jobban hatni a csapatuk tagjaira? 
Miért nyereségesebbek és befolyásosabbak bizonyos vállalatok a versenytársaiknál? 

Bármelyik szervezet meg tudja mondani, mit csinál; a legtöbb azt is el tudja magyarázni, hogyan csinálja; de azt csak nagyon kevesen tudják világosan megfogalmazni, miért csinálják. A miért soha nem a pénz vagy a profit – az mindig csak eredmény. Simon Sinek vezetési és marketing-tanácsadó a világformáló vezetők gondolkodását, cselekedeteit és kommunikációt tanulmányozva felismerte, hogy azért tudták inspirálni a környezetüket és értek el nagy dolgokat, mert ösztönösen a miérttel kezdtek. “

  • Mindfulness-kalauz – Tudatos jelenlét az agyonhajszolt elmének – Ruby Wax

“Száz éve még senki sem halt bele a stresszbe ezt a fogalmat mi találtuk ki, és hagytuk, hogy mára a stressz irányítsa az életünket. Az evolúció lehetővé teszi, hogy tizenöt centis tűsarkon egyensúlyozzunk, de érzelmileg még mindig a vízi életformák szintjén tengődünk. Ruby Wax szerint ezekre a modern problémákra a mindfulness, azaz a tudatos jelenlét a megoldás, ami nem azt jelenti, hogy egyenes derékkal, törökülésben ülünk egy dombon, és mantrát dúdolunk. A tudatos jelenlét olyasmi, ami mindenkinek hasznára válhat: megtanuljuk észlelni a gondolatainkat és érzéseinket, hogy valóban megélhessük az életet.”

  • Az empátia ereje – Roman Krznaric

“Létezel, tehát vagyok.

Az empátia azon túl, hogy meghatározó szerepet játszik abban, kik is vagyunk valójában, nélkülözhetetlen tulajdonság a 21. században. Ha képesek vagyunk a másik helyébe képzelni magunkat, javul az életminőségünk, harmonikusabbak lesznek a kapcsolataink, és új megvilágításba kerülnek az élet legfontosabb kérdései. Roman Krznaric népszerű filozófus áttekintette a pszichológia, az agykutatás, a társadalomtörténet és más szakterületek empátiával kapcsolatos kutatásait, valamint beleásta magát az empátia számos úttörőjének munkásságába. Terepmunkája során az élet legkülönbözőbb területein tevékenykedő embereket ‒ köztük befektetési bankárt, rendőrtisztet, hajléktalant ‒ kérdezett meg az empátiával, illetve annak hiányával kapcsolatos tapasztalataikról.”

  • A pozitív érzelmek hatalma – A boldogság evolúciója – Barbara Fredrickson

“Két év alatt húsz évet öregedett. Kivirult a szerelemtől. Ki ne ismerné ezeket a kifejezéseket? Már-már közhelyek, de mint a közhelyeknek általában, van igazságalapjuk. A rossz gondolatok, a stressz, a szeretetlenség a testet is megbetegíti, elgyengíti, míg a jó dolgok, a szeretet, a hála, a siker megfiatalít, megerősít és megszépít.

A fejlett nyugati kultúrákra jellemző a negativitás mint mérce. Nem a jóra törekszünk, hanem a rosszat akarjuk megszüntetni. Néhány évtizede megszületett a pozitív pszichológiai irányzat, amely azt tűzte ki célul, hogy a pozitív érzések, gondolatok, állapotok és célok mibenlétét és hatásait vizsgálja.”

  • A csend ereje – A zárkózott ember útja a sikerhez – Sylvia Löhken

“Türelmesen meghallgat másokat, előbb gondolkodik, csak utána beszél. Egy találkozókkal teli nap után szívesen van egyedül. Jobban szereti, ha kevés, de igazán jó barát veszi körül. Ezek a visszahúzódó vagy introvertált emberek legfőbb jellemzői.

Ebből a könyvből most megtudatja, hogyan érvényesítheti visszahúzódó emberként erősségeit a szakmai- és magánéletben, például jó koncentrációs képességét, analitikus gondolkodását vagy függetlenségét. A jól bevált stratégiák segítik, hogy a kapcsolataiban, tárgyalások vagy viták alkalmával jól szerepeljen és legyőzze az akadályokat. Megtudhatja, hogy befelé forduló ember létére hogyan válhat sikeres vezetővé a saját személyes stílusával, és hogyan dolgozzon hatékonyan együtt extrovertált munkatársaival.”

  • Amikor Nietzsche sírt – A szenvedély regénye – Irvin D. Yalom

„Biztonságosan élni veszélyes.

Bécsben, a 19. század végi szellemi erjedés közegében nagy drámája dúl szerelemnek, sorsnak és akaratnak. Josef Breuer, a pszichoanalízis alapító atyáinak egyike pályája csúcsán. Friedrich Nietzsche, az európai filozófia meghatározó szellemeinek egyike az öngyilkosság szélén. Amikor az igen tehetséges Breuer doktor elvállalja Nietzsche gyötrő fejfájásainak és egyéb testi kínjainak gyógyítását kísérleti stádiumban lévő módszerével, a „beszélgetős terápiával”, még csak nem is sejti, hogy a különös kúra neki is enyhülést fog hozni, hiszen ahhoz, hogy segítsen páciensén, előbb neki kell megküzdenie a maga démonaival.

Az Amikor Nietzsche sírt tényt kever írói fantáziával, kedélyes hangulatot feszültséggel. Irvin D. Yalom (A Schopenhauer-terápia) felejthetetlen történetet mesél olvasóinak a szenvedély természetéről és a barátság megváltó erejéről.”

  • Az 5 szeretetnyelv: Egymásra hangolva – Az életre szóló szeretet titka – Gary Chapman

“Hogyan őrizhető meg a szeretet a párkapcsolatban, amikor a szerelmi lángolás alábbhagy? A válasz az öt szeretetnyelv megismerésében rejlik: elismerő szavak, minőségi idő, ajándékozás, szívességek, testi érintés. Gary Chapman világhírű könyvének megújult kiadása segít a pároknak abban, hogy ráhangolódjanak egymás szeretetnyelvére.”

  •  Pozitív fegyelmezés – Jane Nelsen

“Jane Nelsen pozitív fegyelmezésről szóló könyve szokatlan hangot üt meg a magyar gyereknevelési irodalomhoz szokott olvasó számára. A szerző leleplezi, hogy a hagyományos büntetőeszközök a gyerek megalázására épülnek, amire ép lelkű gyerek csak ellenállással vagy önfeladással reagálhat. A könyv célja, hogy segítsen a bevett fegyelmezési eszköztárunkat olyan eszközökkel leváltani, amelyek határozott korlátokat állítanak, de egyben jellemformálóan hatnak, a felelősség és az életismeret irányába terelik a gyereket, miközben mentesek a megalázástól és az öncélú, rejtett bosszúvágytól hajtott büntetéstől. Nem kell ezt szégyellni: Nelsen fegyelmezni akar, de pozitív, azaz a személyiségfejlődést és a kapcsolatokat előrevivő formában. A Pozitív fegyelmezés hasznos tippeket, eszközöket adhat azoknak, akik az egyensúlyt keresik szabadon engedés és korlátozás között.”

  • Narziss ​és Goldmund – Hermann Hesse

“Goldmund egész életén át a művészi ideált keresi. Ehhez azonban önmagára kell találnia; érzéki tapasztalatokon alapuló önismeret, a természet adományozta tehetség kibontakoztatása és kamatoztatása lehet csak legfőbb célja. Az önkeresés és önismeret útján sokáig segíti az ellentétes jellemű Narziss, az aszkéta paptanár, a szellem embere. A főhős fejlődése, útja önmagához és a művészi beteljesüléshez egy ellentétes, taszító-vonzó póluspár dinamikus erőterében zajlik.”

A munkahelyi kiégés jelei




          A legtöbb munkavállalóval előfordul, hogy néha napján fáradt, nincs kedve dolgozni, akár unja, amit csinál, na de mi van abban az esetben, ha minden napunk erről szól?

A burnout, vagyis kiégés vezető tünete a kimerülés mind mentális, fizikai és érzelmi szinten is, mely hosszan tartó stressz és/vagy érzelmi megterhelés hatására jön létre, s gyakran apátiában, unalomban s teljesítménycsökkenésben mutatkozik meg.  

          A kiégés során a személy jól elkülöníthető fázisokon megy keresztül, ami meglepő módon egy túl lelkes, már-már munkamániás szakasszal is indulhat. A problémát akkor lehet felismerni, amikor ez a kezdeti lelkesedés alábbhagy. Ennek gyakori okai lehetnek a visszajelzések hiánya, a nem megfelelő munkahelyi körülmények, a nem tisztázott elvárások, a túlterheltség, a munka-magánélet egyensúly felborulása, a rossz munkahelyi kapcsolatok akár a vezetővel, akár a munkatársakkal stb.

          A kezdeti fellángolást egy rohamos teljesítménycsökkenés követi általában, hiszen a kezdeti elvárások és a valóság ellentétbe kerülnek. Ez szorongást okozhat, ami miatt a munkavállalónál van, hogy egy újabb fellendülést lehet tapasztalni, még keményebben dolgozhat, hiszen megpróbálja bebizonyítani, hogy megváltozhatnak a körülmények, ha elég energiát fektet bele. Ha ezáltal sem múlik el az okozó tényező, akkor beállhat a teljes érdektelenség a munka és a munkatársak iránt is, s a munkatárs elérhet a teljes apátia szakaszába, ami által a teljesítmény alacsony szinten fog stagnálni.

A burnout megelőzése, kezelése

A jó hír az, hogy van megoldás a kiégésre!
Természetesen a legegyszerűbb, ha prevencióval kezdünk, s megelőzzük a burnout-szindróma kialakulását. A megelőzéshez és a kezeléshez is a legfontosabb a folyamatos kommunikáció. Érdemes tisztában lenni a munkahelyi elégedettség szintjével, s azokkal a pontokkal, ahol a munkavállalók esetleg elégedetlenek lehetnek. Ehhez fontos az olyan biztonságos légkör biztosítása, melyben a munkatársak elmondhatják, ha valami problémájuk van.

         Ha tisztában vagyunk a munkahelyi stresszt okozó tényezőkkel, akkor változtathatunk rajtuk, ha pedig külső tényező, amin nem lehet, vagy nehéz változtatni, akkor fejlesztéssel felkészíthetjük rá a munkatársainkat, akár coaching, akár tréning formájában. Érdemes lehet egyéni és csoportos fejlesztésben gondolkozni, hiszen ezek hosszútávon kellemesebbé teszik a munkahelyi légkört, jobb kommunikációt, s jobb teljesítményt okoznak. Nagyon fontos a vezetők érzékenyítése, fejlesztése a témával kapcsolatban, hiszen rengeteg kiégéshez vezető tényező rajtuk is múlhat.


Amennyiben burnout-szindróma jelei tapasztalhatók egy munkahelyen, érdemes szakembert bevonni, aki szervezetre szabottan képes a problémát feltárni és kezelni.