Vista Verde Oktatási Központ terve
Blog-2
Vezetői támogatás mikrocoaching
A Vista Verde évek óta ingyenes tanácsadásokkal segíti az egyik legnagyobb magyarországi állásbörze, a Jobverse résztvevőinek sikerességét. Idén októberben én is a Vista Verde coach-csapatát erősítettem, együtt összesen 25 vezetővel és leendő vezetővel beszélgettünk dilemmáikról. A lelkes arcok, a köszönetek és a barátságos, bizakodó kézfogások a beszélgetések végén arról árulkodtak nekünk, hogy mindenki valamilyen hasznos következtetéssel, tudással távozott. De mit is tud adni egy ilyen rövid, coaching-típusú beszélgetés?
„A kollégáim biztatnak, hogy legyek vezető. De alkalmas lennék-e egy ilyen nagy felelősséggel járó szerepre?”
A Vista Verde csapata a második nap végén összeszedte, hányféle téma merült fel, és a tanácsadást megörökítő Facebook-bejegyzésben fel is sorolta azt a negyvenféle(!) vezetői kompetenciát, amely két nap alatt szóba került a tanácsadói fülkében.
Röpke félóra alatt persze nincs mód arra, hogy egy nyolc–tíz beszélgetésből álló, alapos coachingfolyamat teljes tárházát felvonultassuk, de a kérdezéstechnikánk, az ügyfelünk dilemmájának feltérképezése, az ő saját erőforrásainak megláttatása a coachingban megszokott módszerekkel történt. Ezek a hasznos félórák mind arról tanúskodtak, hogy a coaching eszközei ilyen rövid rendelkezésre álló idő alatt is nagyon hasznos támaszt nyújthatnak, ha ügyesen használjuk.
Én a legtöbb kliensemnél azzal a kétséggel találkoztam, hogy elegendőek lesznek-e számára a személyiségéből fakadó vezetői képességek, lehet-e azokat fejleszteni. „A kollégáim biztatnak, hogy legyek vezető. De alkalmas lennék-e egy ilyen nagy felelősséggel járó szerepre?” – tették fel maguknak többen is a kérdést, és ennek eldöntéséhez akartak segítséget, támpontokat kapni. Kiváló coach-eszközök vannak ennek kiderítésére, ezekből egyet átbeszélgethettünk a találkozó keretében.
Tipikusnak mondható ez a dilemma is: „Vezető akarok lenni, de a mostani munkahelyem nem nyújt karrierlehetőséget. Bizonytalan vagyok, milyen munkahely lenne számomra megfelelő, milyen kritériumok alapján keressek.” A coaching ehhez is kiváló segítséget ad – persze csak egy kis szeletet lehetett megmutatni félóra alatt, de már az ebből leszűrhető tanulságokért is hálás volt az ügyfél.
A vezetővé válás indítékai, annak tisztázatlansága is lehet belső feszültségforrás. Több pénz? Külső kényszer? „Vajon tényleg akarom én ezt?” A vezető alkalmatlansága miatti bosszankodás is késztetheti arra a munkavállalót, hogy bizonyítsa: ő jobban csinálná. De lehet-e elismert vezető az egykori alkalmazott a régi munkahelyén? Hogyan vívhatja ki a tekintélyét? Hogyan állhat helyt egy csoportvezető akkor, amikor csapatának tagjai alulfizetettek, és ő nem tud tenni értük? Megannyi kérdés, amit kell és lehet is tisztázni, és ehhez a coaching megalapozott segítséget nyújthat.
Azok is szembesülhetnek nehézségekkel, akik korábbi munkahelyükön már vezetőként dolgoztak, de az új munkahelyükön merőben új kihívásokkal szembesültek. „Mit tudok én itt profitálni a korábbi vezetői tapasztalataimból? Eleget tudok-e tenni a magasabb elvárásoknak?” – osztotta meg velem kétségeit egy fiatalember. A mikrocoaching alkalmat adott arra, hogy kérdésekkel és válaszokkal körbejárjuk eddigi munkatapasztalatát, kiemelve ott szerzett hasznos tapasztalatait, amit ő hozzárendelhetett új munkahelye feladataihoz. Fontos ilyen esetben szembesülni a kudarc lehetőségével is, vagyis a látszólagos kudarcot átkeretezni tanulsággá és akár a továbblépés lehetőségévé.
Nem volt olyan beszélgetőpartnerünk, aki ne jutott volna hasznos következtetésekre, akinek ne jelentett volna szellemi megerősödést, néhány esetben valódi lelki felüdülést a Vista Verde munkatársaival folytatott támogató-fejlesztő célzatú beszélgetés. Minden hétköznapi, egyéni sors mögött hősies törekvések, küzdelmek, helytállások vannak, és mi a coaching módszereivel tisztelettel segítjük a klienseket saját sorsuk formálásában.
#CoachingAlapúVezetés #TeljesítményÉrtékelés #TÉR #TudatosVisszajelzés
#HelyzetfüggőVezetés #SituationalLeadership #ÉrzelmiIntelligencia #VezetőiFejlesztés #Változásmenedzsment #AgilisVezetés #Scrum #LeanManagement #SixSigma #Konfliktuskezelés #Tárgyalástechnika #SokszínűségÉsBefogadás #DiversityAndInclusion #StratégiaiVezetés #Döntéshozatal #Projektmenedzsment #PMP #PRINCE2 #DesignThinking #KommunikációsKészségfejlesztés #Mentoring #HatékonyVisszajelzőKultúra #Időgazdálkodás #DöntéshozataliStratégiák #Prioritás #SzemélyiségtípusAlapúKiválasztás #StratégiaiTervezés #Delegálás #Feladatkiosztás #Számonkérés #Csapatkohézió #Integrálás #Prezentálás #NyilvánosBeszéd #ServantLeadership #SzükségletAlapúVezetés #MediációASzervezetben #Innováció #KreatívProblémamegoldás #StratégiaiGondolkodás #EtikusVezetés #CrossKulturálisManagement #InterkulturálisManagement #Mindfulness #Stresszkezelés #Tehetségmenedzsment #UtánpótlásFejlesztés #KommunikációsStílusok #VirtuálisCsapatokVezetése #Asszertivitás #BefoyásolásÉsMeggyőzés #EtikusVezető #SzervezetiVáltozáskezelés #Ellenálláskezelés #FacilitatívVezetés #TranszformatívVezetés #ÁtfogóProjektmenedzsment #VezetőiÖnismeret #SzemélyesMárka #KihívástJelentőBeszélgetések #Reziliencia
párkapcsolati és családi kapcsolatok javítása a mediáció eszközeivel
Kötődési stílusok, sorskönyvi parancsok, szeretetnyelvek, szerelmi és családi életciklus (avagy hozzávalók a párkapcsolati és mediációs továbbképzés receptjéhez)
Szerző: dr. Sántha Annamária mediátor, life és business coach
Cikkem megírásának apropóját az adta, hogy nemrég részt vettem egy párkapcsolati és családi mediációs továbbképzésen a Vista Verde Oktatási Központnál, ezért arra gondoltam, hogy megosztom másokkal is ezt az élményt, mivel sok hasznos tudással és újszerű szemlélettel gazdagodtam.
A mediátorok és egyéb segítő területen dolgozók (coach-ok, pszichológusok) gyakran találkoznak párkapcsolati, családi problémákkal, elakadásokkal, konfliktusokkal. A párok vagy egyének jellemzően akkor fordulnak szakemberhez, amikor önállóan nem tudják megoldani a helyzetüket, amikor már bajban vannak.
A párkapcsolat mindenkit érdekel és úgy gondolja ért is hozzá (főleg, ha nem a saját életéről van szó), az is baj ha van, az pedig még nagyobb, ha nincs. Elméletben tudjuk, hogy hogyan kellene jól csinálni, mégis időről-időre ugyanazokat a hibákat követjük el. Ha jól működik, akkor életünk többi területét is könnyebbnek, jobbnak érezzük, ha nem működik jól, vagy nincsen, akkor pedig minden mást sokkal rosszabbnak érzünk, beleértve ebbe saját magunkat, az önmagunkról alkotott képet is.
A tréning résztvevőinek megvolt a saját véleménye a korábbi tapasztalatok és az aktuális élethelyzetük függvényében azzal kapcsolatban, hogy mitől jó, mitől működik egy párkapcsolat, de beszéltünk arról is, hogy mitől problémás, mi az ami rombolja azt. Természetesen egyénfüggő, hogy kinek mi a fontos és számára mitől eredményes egy kapcsolat, de alapvető működéseinkkel érdemes tisztában lennünk.
Az egyik ilyen, a kötődési stílusunk. John Bowlby brit pszichoanalitikus és tanítványa Mary Ainsworth alkották meg a modern kötődéselméletet gyerekek és gondozóik tanulmányozásával. Később, az 1980-as évek végén Cindy Hazan és Phillip Shaver alkalmazták a kötődéselméletet a felnőttkori párkapcsolatokra.
A kötődéselmélet azt vizsgálja, hogy édesanyánkkal, vagy elsődleges gondozónkkal szerzett gyermekkori tapasztalataink, a neveltetésünk hogyan befolyásolják a felnőttkori kapcsolatainkat. Megkülönböztetünk biztonságos és bizonytalan kötődési stílusokat, ez utóbbin belül három típus található, a szorongó-elárasztó, az elutasító elkerülő és a bizalmatlan/félelem alapú elkerülő.
A biztonságosan kötődő felnőttek képesek a bizalmi kapcsolatok kialakítására, nem okoz gondot számukra az ismerkedés, egészséges az önértékelésük és önbizalmuk, nem esnek kétségbe, sőt jól vannak akkor is, ha partnerük nincs állandóan velük és képesek a hosszú távú elköteleződésre.
A szorongó-elárasztó kötődési típusú felnőttek önértékelését gyakran a külső környezet, mások véleménye határozza meg, emiatt gyakran szoronganak azon, hogy vajon „elég jók-e” partnereik számára. Kapcsolataikra az érzelmi hullámvasút jellemző, állandóan attól rettegnek, hogy párjuk elhagyja őket és mivel görcsösen kapaszkodnak párjukba és a kapcsolatba, ez általában meg is történik.
Az elutasító elkerülő kötődési típusú felnőttek nehezen engednek magukhoz közel másokat, hiszen nehezen bíznak meg az emberekben. A nagyon közeli kapcsolatok kényelmetlenek a számukra, mivel túl önálló és független személyiségek. Gyakran gondot okoz számukra az intimitás és a hosszú távú elköteleződés.
A bizalmatlan/félelem alapú elkerülő kötődés akkor fordulhat elő, ha a szülő vagy gondviselő agresszíven, bántalmazóan lépett fel a gyermekkel szemben, tehát pont az a személy bántotta, akitől a biztonságot és a támogatást kellett volna kapnia. Ilyenkor a gyermekek eltávolodnak saját énjüktől, kizárják a tudatukból az átélt negatív eseményeket. Felnőtt korukban nehezen alakítanak ki érdemleges kapcsolatokat, ha mégis, gyakran olyanokkal, akik megerősítik a kötődéshez fűződő negatív tapasztalataikat.
Én korábban sokat szenvedtem a szorongó-elárasztó kötődési stílusom miatt, túlságosan ragaszkodtam olyan partnerekhez is, akikkel egyáltalán nem volt közös jövőnk. A szorongó-elárasztó kötődéssel rendelkező személyek előszeretettel „vonzzák be” az elutasító-elkerülő stílusú partnert, akivel nehéz megélni a szeretetteljes meghittséget, aki képtelen elköteleződni és minél erősebben ragaszkodik hozzá kétségbeesett partnere, annál inkább menekül tőle.
A jó hír az, hogy a bizonytalan kötődési stílusok megváltoztathatóak, de komoly önismereti munka, türelem és együttműködő partner szükségeltetik hozzájuk.
A következő fontos dolog, amiről jó, ha van ismeretünk, azok a sorskönyvi (szülői) parancsaink. Taibi Kahler amerikai pszichológus, tranzakcióanalitikus és kommunikációs tanácsadó 1975-ben öt sorskönyvi üzenetet – drivert – azonosított. A driverek tulajdonképpen olyan, a tudatalattinkban gyökerező üzenetek (utasítások/ellenparancsok), amelyeket elsősorban szüleinktől kaptunk és a viselkedésünket illetve a gondolkodásunkat befolyásolják. Ez a szülői programozás hat a döntéseinkre és a választásainkra, meghatározza, hogy milyen az értékrendünk, de ez felelős például azért, hogy hogyan viszonyulunk a pénzhez, a munkához vagy a társas kapcsolatokhoz.
Nézzük meg néhány jellemző alapján, hogy melyek ezek:
Légy tökéletes!
Akiben ez a „program” fut, beszédében és megjelenésében is tökéletességre törekszik, díjazza a pontosságot és ő maga is pontos, odafigyel a részletekre és nagyok az elvárásai, retteg a kritikától és a kudarctól. Céltudatosnak tűnik, szigorú értékrend és normák szerint él. Feladatorientált és logikus gondolkodású, valamint remekül átlátja, hogy hogyan lehet egy adott feladatot sikeresen végrehajtani. Minden olyan helyzetet stresszesnek ítél meg, ahol kontrollvesztést élhet meg. Megeshet az is, hogy viták során arrogánssá és agresszívvé válik, valamint nem képes azonosulni mások nézőpontjával.
Légy erős!, illetve Bírd ki!
Jól kezeli a válsághelyzeteket, általában nyugodt, nem mutatja ki az érzelmeit, mivel az érzelemkifejezést a gyengeség jelének tartja, hajlamos elfojtani dolgokat, nehezen tud együttműködni másokkal. Jellemző lehet az önállóság, segítőkészség és a megbízhatóság. Sokszor élvezi az egyedül végzendő munkát. Rá a stresszt az elutasítástól való félelem jelentheti: fél attól, hogy sebezhetőnek látszik, illetve hogy fel kell tárnia a gyengeségeit vagy sérülékeny pontjait. Rendkívül jól bírja a nehézségeket, és nehezen adja fel.
Tégy erőfeszítést!
Sokszor túlbonyolítja a dolgokat, nehezen tud priorizálni a tevékenységei között, hajlamos túlvállalni és túlhajszolni magát, nem hajlandó segítséget kérni. Magas célokat tűz ki maga elé, amiket nem ér el, bár nagyon keményen dolgozik. Sokszor használja a „próbál” igét a beszédében, kedvelt szófordulatai a „nem tudom”, „nem értem” és az „ez túl bonyolult” vagy „ez nehéz”. Gyakran tűnhet nagyon feszültnek. A stressz legjellemzőbb hatása az, hogy rengeteg erőfeszítést tesz bele a próbálkozásokba, mégis alig ér el valamit. Bár sok feladatot vállal el, valami „mindig közbejön”, ami a siker útjába áll. Az egyik legnagyobb problémája az, hogy úgy hiszi, csak akkor fogadják el, ha kemény erőfeszítéseket tesz. Úgy tűnik, mintha számára fontosabb lenne maga az erőfeszítés, mint a munka befejezése.
Szerezz örömet!, illetve Úgy csináld, hogy másoknak jó legyen!
Mivel úgy csinál mindent, hogy másoknak jó legyen, az elvárásoknak való megfelelésről szól az élete, nehezen tud nemet mondani, segítőkész, gondoskodó és jó a kommunikációs képessége. Sok erőfeszítést tesz meg azért, hogy vonzónak tűnjön. Élvezi, ha másokkal töltheti az idejét, és otthonosan mozog társas helyzetekben. Általában jól bánik másokkal és szeret mások kedvében járni. Nehezen viseli, ha semmibe veszik vagy kritizálják. Félelme abból fakadhat, hogy hibásnak tartják, és ezért elutasítják. Stresszes helyzetekben egyre emocionálisabbá válhat, valamint képtelenné a logikus gondolkodásra. Ennek az egyik legkárosabb következménye, hogy késztetést érezhet arra, hogy mindenkit megmentsen, mások helyett cselekedjen.
Siess!
Legnagyobb ellensége az idő, türelmetlen, gyakran nem érkezik és nem végez időben, hajlamos figyelmen kívül hagyni fontos részleteket, de energikus és lelkes. Gyakran használ olyan kifejezéseket, mint: „gyorsan,” „haladjunk”, „siessünk” vagy „ne húzzuk ezzel az időt”. Beszédtempója sokszor gyors, és általában több dolgot csinál egyszerre. Általában élénk, más emberek gyakran az „összejövetelek központi figurájaként” írják le, gyors, és képes egyszerre több dolgot is csinálni. Stresszesen éli meg azokat a helyzeteket, amikor csak a gondolataival kell foglalkoznia, a csendet, valamint azt, amikor „nincs mit tennie.” Növekvő stressz esetén egyre inkább kapkodóvá válhat.
Kijelenthetjük, hogy a driverek önmagukban nem jelentenek problémát, azonban képesek arra, hogy átvegyék a hatalmat az elménk fölött, így sokszor kényszerítenek minket önmagunk feladására és korlátoznak abban, hogy valódi érzelmeink és vágyaik szerint cselekedjünk.
Az említett parancsok lehetnek verbális (kimondott szavak, mondatok vagy „duruzsolás”), non verbális (pl. grimasz) és példa (amilyen példát látunk másoljuk, vagy pont az ellenkezője szerint cselekszünk), típusú parancsok is. Érdemes teszt segítségével megnézni, hogy milyen sorskönyvi parancsokat örököltünk és ha kiderítettük, akkor ezután könnyebben megérthetjük a saját és párunk viselkedését is.
Az én életemet sokáig a Siess! és a Tégy erőfeszítést! parancsok nehezítették meg. Jellemző volt rám a türelmetlenség, a kapkodás, a szenvedés a tétlenség miatt és az állandó „orrvérzésig tartó” erőfeszítés szinte minden életterületen, hogy azt mutassam csak így van értelme és értéke annak amit csinálok, ráadásul mindig a nehezebb utat választottam, ami gyötrelmes, nehezebb és hosszabb is volt. Azt nem mondom, hogy teljesen sikerült átírni a sorskönyvi parancsokat, de tudatosabb lettem és egyre ritkábban működtetem gondolkodás nélkül, „csípőből” a korábbi mintákat, úgyhogy van remény!
Sokan panaszkodnak, hogy a párjuk vagy a családtagjaik nem érti őket, nem beszélnek egy nyelvet, talán nem is szeretik őket. „A szeretet nyelve egyetemes, ám ahányan vagyunk, annyiféle nyelvjárását beszéljük”mondja Gary Chapman amerikai család- és párterapeuta, akinek a nevéhez fűződik az 5 szeretetnyelv, pár- és pszichoterápiai fogalom megalkotása. Chapman szerint a szeretetnyelv az a mód, ahogy az adott ember kifejezi és megéli a szeretetet. Ezek közül mindannyiunknak van egy elsődleges és egy másodlagos szeretetnyelve, amelyek mélyebben hatnak ránk a többinél.
Sajnos a legritkább esetben egyezik meg a szeretetnyelvünk a partnerünkkel, vagy a családtagjainkkal, így valóban nehéz azt megérteni és elfogadni, hogy a szeretetét és ragaszkodását mindenki a maga módján fejezi ki, azzal az eszköztárral amivel ő rendelkezik. Ismerjük a mondást, mindenki azzal főz, amije van. Az öt szeretetnyelv az elismerő szavak, a minőségi idő, az ajándék, a testi érintés és a szívességek, melyek jellemzőit néhány mondatban összefoglaltam.
Az elismerő szavak verbális megerősítést nyújtanak a szeretett személy számára. Az elismerés vonatkozhat az illető személyiségére, külsejére vagy valamely cselekedetére, amelyet értünk vagy másokért tett. A szavak többet érnek a cselekedeteknél. Akinek az elismerő szavak a szeretetnyelve, számára a dicséret mindennél többet jelent.
A minőségi idő azt jelenti, hogy osztatlan figyelmünkkel tiszteljük meg partnerünket. Ez lehet beszélgetés, közös séta, kávézás. A minőségi idő azt fejezi ki, hogy szeretünk együtt lenni. Akinek a minőségi idő a szeretetnyelve a rá irányuló figyelem hatására érzi leginkább, hogy őt elismerik.
Sokan akkor érzik leginkább a szeretetet, ha ajándékot kapnak. Az ajándék azt fejezi ki számukra, hogy partnerük gondolt rájuk akkor is, amikor éppen nem voltak együtt. Nem az ajándék értéke számít, hanem annak személyre szabottsága.
Régóta tudjuk, milyen hatalmas érzelmi erő rejlik a testi érintésben. A testi érintés érzelmi energiát közvetít azok számára, akiknek ez a szeretetnyelvük. A fizikai jelenlét és az elérhetőség a legfontosabb. Egy-egy kedves mozdulat többet mond számukra száz szónál.
Aki a szívességek szeretetnyelvét beszéli, annak a tettek többet mondanak a szavaknál. Ha azt akarjuk, hogy érezze törődésünket, figyeljük meg, milyen segítségre vágyik, majd tegyük azt rendszeresen.
Chapman szerint a másik ember szeretetnyelvét úgy tudjuk felfedezni, ha megfigyeljük, hogyan fejezi ki a szeretetét mások felé, valamint mi miatt panaszkodik a leggyakrabban, illetve mit kér leggyakrabban a párjától. Az elmélete szerint az emberek természetes módon úgy nyújtanak szeretetet, ahogyan másoktól is várják annak kifejezését, és a párok között jobb kommunikáció valósítható meg, amikor az egyik olyan szeretetnyelven tudja kifejezni a gondoskodását, amit a másik megért.
Miután megismerkedtünk azzal, hogy milyen kötődési stílusok vannak, milyen szülői (sorskönyvi) parancsokat örököltünk és milyen szeretetnyelveket használunk, részletesen beszéltünk a szerelem (párkapcsolat) és a család életciklusairól, filmrészletekkel színesítve a tudnivalókat. A szerelemnek és a családi életnek ugyanúgy vannak ciklusai, mint magának az emberi életnek és minden szakasznak megvannak a maga jellemzői, kihívásai, fókuszai.
Először megnéztük azt, hogy a szerelemnek milyen ciklusai vannak. A kezdeti lángolástól az érett párkapcsolatig négy szakaszon mennek át a szerelmesek: a szimbiózis, a differenciálódás, a gyakorlás és az újraközeledés szakaszán.
Szimbiózis
Ez az a bizonyos rózsaszín köd állapota. Ilyenkor a párunkat tökéletesnek látjuk, minden percet vele szeretnénk tölteni, szinte elválaszthatatlanok vagyunk. Ha a párkapcsolat szakaszait az eltelt idő és a kapcsolat intenzitása függvényében Gauss-görbén ábrázoljuk, ez a kezdeti időszak az együtt-teremtés időszaka, amikor az én-ből mi lesz.
Differenciálódás
Miután ez a köd feloszlik, a pár átlép a differenciálódás időszakába. Itt már hús-vér férfiként/nőként látjuk a partnerünket, lehull a fátyol, és előtérbe kerülnek a kevésbé vonzó tulajdonságok. Ekkor már vitákra is sor kerül, és nem kizárólag a másik körül forognak a gondolataink. Mindezek ellenére ez a szakasz is általában csak közelebb hozza egymáshoz a párokat. A kapcsolati Gauss-görbén ez a működtetés, vagy más néven plató időszak.
Gyakorlás
A gyakorlás időszakában kissé eltávolodnak a felek, több energiát fektetnek egyéb tevékenységekbe (pl. munkába vagy baráti összejövetelekbe), mint a közös időtöltésbe. Sok esetben itt szakításra kerül sor, pedig nyílt kommunikációval ezeken a nehézségeken is túl lehetne jutni. Ez a leghosszabb időszak, évtizedekig is tarthat, a kapcsolati Gauss-görbén a szétteremtés időszaka. Ebben az időszakban lehet az utolsó olyan beavatkozási pont, amikor egy külső szakember segíthet. Ha viszont a kapcsolat nem éli túl ezt az időszakot, akkor az eredmény a párok szétválását eredményezi.
Újraközeledés
Ha a pár túlélte az előző időszakot, átlép az újraközeledés szakaszába: itt az intimitás új szintjét élik meg a felek, és egy sokkal mélyebb kötődés alakul ki köztük. Természetesen a két fél a legritkább esetben lép át egy időben egyik szakaszból a másikba, ami további kihívások elé állíthatja őket, ha azonban mindkettejük részéről van motiváció a közös jövő építésére, képesek lesznek leküzdeni az akadályokat.
Az előbb említettem, hogy nemcsak a párkapcsolatnak, hanem a családi életnek is van életciklusa. A szakirodalomban több családi életciklus modell ismert, a kutatók (Magyarországon dr. Komlósi Piroska) az 1960-as évektől kezdve foglalkoznak a téma feltárásával. Több életciklus modell létezik, mi a Hill és Rodgers-féle modellt ismertük meg részletesen. A családi életciklus modell egy olyan elméleti keretrendszer, amely leírja és kategorizálja a családi élet főbb szakaszait és változásait a kapcsolatkezdéstől vagy első házasságtól a családalapításon, a gyermeknevelésen, a tinédzserkoron, az üres fészek szakaszán át az inaktív, nyugdíjas időszakig. Minden szakaszban változik a családi dinamika, a szerepek, az igények és a család alkalmazkodik az adott életszakasz kihívásaihoz, feladataihoz és veszteségeihez is. A modell segít megérteni, hogyan alakul át és fejlődik a család az évek során.
Fontos megjegyezni, hogy ezek a szakaszok nem minden családra ugyanúgy vonatkoznak, és a változások egyéni körülményektől, kultúrától, társadalmi kontextustól és más tényezőktől függően alakulnak.
Láthatjuk, hogy a párkapcsolat és családi élet szorosan összefonódó területek, melyek jelentős szerepet játszanak az emberek életében. Sajnos nem tanulunk az iskolában önismeretet, konfliktuskezelést, de nem tanítják meg azt sem, hogy a párkapcsolati és családi életnek milyen kihívásai, buktatói vannak, hogy mennyi mindenen múlik ezek sikere vagy kudarca.
Mindannyian tudjuk, hogy a jól funkcionáló kapcsolatok hozzájárulnak az egyéni és társas jólléthez, egészséghez, boldogsághoz, így érdemes időt és energiát fektetni abba, hogy mind a párkapcsolatunk, mind pedig a családi életünk jobban működjön. Én mindenkit biztatok arra, hogyha úgy érzi egyedül nem tudja megoldani az elakadásait, problémáit, bátran kérjen külső segítséget. Kezdetben a párkapcsolat-javító beszélgetés is elég lehet, ha viszont komolyabb, feloldhatatlannak tűnő konfliktusról van szó, a mediáció lesz a megoldás.
MBSR-well-being
A mindfulness maga a tudatos jelenlét. Tudatosan jelen vagyunk abban, ami itt és most történik velünk – a testünkben és a tudatunkban. Amikor belső történéseinkre figyelünk, lehetőségünk nyílik rá, hogy tetten érjük automatikus, meggondolatlan reakcióinkat.
Robotpilóta VS Boldog agy Te melyiket használod?
Robotpilóta Agy
Biztosan előfordult már veled is, hogy leültél vacsorázni és mire észbe kaptál, már üres volt a tányérod. Vagy még rosszabb! Esetleg úgy tetted meg a munkahelyed és az otthonod közötti utat autóval, hogy nem emlékeztél, hogyan vezettél hazáig. Miközben a tested tette a dolgát, evett, vezetett, az elméd robotpilóta üzemmódba kapcsolva valahol máshol járt. Egy munkahelyi konfliktuson, egy el nem küldött e-mailen, a holnapi teendőkön, vagyis rágódott a múlton vagy szorongott a jövő miatt. Ennek az agyi működésnek evolúciós szempontból megvannak az előnyei és a hátrányai egyaránt. Ennek köszönhetően előre láthatjuk a túlélésünket fenyegető veszélyeket és forgatókönyveket gyárthatunk a kudarcok elkerülése érdekében, azonban a hátránya az, hogy az elménk a negatív benyomásokra sokkal fogékonyabb. Rick Hanson neurológus fogalmazott úgy, hogy míg az agyunk tépőzárként tapad a negatív élményekhez, addig teflonként taszítja a jókat. Ezért tapasztalhatjuk gyakran azt, hogy amikor elégedetten hátra dőlhetnénk egy kis pihenés reményében, az agyunk akkor is folyamatosan veszélyek után kutat.
Boldog Agy
Általánosságban elmondható, hogy túlélésre vagyunk huzalozva, nem pedig a boldogságra. A jó hír viszont az, hogy az elme „edzéssel”, vagyis tudatos jelenléttel áthangolható. Az idevonatkozó kutatások azt mutatják, hogy a mindfulness rendszeres gyakorlásának egyik jótékony hatása az, hogy kikapcsolja az elme robotpilóta üzemmódját, így már 6 hét alatt olyan módon változtatja meg az agy szürkeállományát, hogy ezáltal fejleszti az érzelmi intelligenciát, a pszichológiai rugalmasságot, a koncentrációs képességet, a memóriát, a problémamegoldó képességet, az érzelmek irányításának képességét, az empátiát, a stresszkezelő képességet és az immunaktivitást.
A tudatos jelenlét sok szempontból egy egyszerű készség, mert az a lényege, hogy az öt érzékünkön keresztül csupán megfigyeljük azt, ami a jelen pillanatban éppen történik. Néhány percig könnyű tudatos jelenlétben figyelni, azonban hosszasan nehéz fenntartani ezt a tudatállapotot, mivel szembe megy az agy természetes működési mechanizmusával. Az MBSR tréning célja, hogy éber tudatossággal éljük meg életünk minél nagyobb részét. Ebben segítenek a formális gyakorlatok (ülőmeditáció, testpásztázás, tudatos testgyakorlatok, sétáló meditáció) és az informális gyakorlatok, melyek során egyszerű, hétköznapi tevékenységeket (kávézás, zuhanyozás, teregetés stb.) végzünk teljes odafigyeléssel. A mindfulness gyakorlása elkötelezettséget igényel, az életminőség javulása idővel és kitartással válik megtapasztalhatóvá.
Vezetői egyensúly az emberek és feladatok között
Jane Mouton és Bobert Blake egy tanácsadócégben dolgoztak együtt. A cég profilja a szervezeti diagnózisalkotás volt, a két szakember sok különböző vezetővel és szervezeti kultúrával találkozott. Kutatókként tapasztalataik alapján alkották meg a Blake-Mouton féle vezetői rácsot. Módszerükkel a szervezeti problémák megoldására fókuszáltak, nem csupán a diagnózisalkotásra. Mivel ez eltért a cég profiljától, ezért kiváltak a abból és megalapították saját vállalkozásukat.
A modell ötféle vezetési stílust különböztet meg aszerint, hogy a szervezetben és a csapatban feladat és/vagy emberorientált hozzáállás figyelhető meg. A feladatorientáltság és az emberorientáltság tengelye is kilenc egységre van bontva, a modell alapvetően tehát sokféle vezetői attitűdöt különböztet meg. Mi most az öt legfontosabbat vesszük sorra.
Emberközpontú vezetés (Country Club Management)
Ebben az esetben magas a vezető emberorientáltsága és alacsony a feladatorientáltsága. Ilyen vezetés mellett általában kellemes légkör uralkodik a munkahelyen, barátiak a kapcsolatok a kollégák között és a vezető felé is. A társas szükséglete itt mindenkinek kielégül, első a csapat és a jóllét. A vezető segítőkész és figyel az egyéni igényekre is, célja, hogy mindenki jól érezze magát.
A teljesítmény másodlagos, a munkatempó kellemes, a határidők kevésbé szigorúak.
Félvezetés (Improvished management)
A vezető ilyenkor csak formálisan van a csoport élén, a gyakorlatban nagyon kevés a kapcsolat köztük. Kis figyelmet fordít az emberekre és a munkafeladatok elvégzését sem követi. Mivel így a bizalom sem tud kialakulni, ha szakmai vagy személyes probléma merül fel, a beosztottak elsősorban nem hozzá fordulnak.
A csapat erős önszerveződésére van szükség, tulajdonképpen ennek sikerességétől függ az eredményességük is. Gyakori, hogy valaki informális vezetővé válik ki. Fontos ugyanakkor, hogy a felelősség végső soron a formális vezetőé.
Hatalom-engedelmes/hajtós/tekintélyelvű vezetés (Authority-compaince/produce-or-perish style management)
A vezető ekkor egy szigorúbb, merevebb, keménykezűbb ember. A szervezeti célok megvalósítása az elsődleges számára, így a hangsúly a termelésen és a kemény munkán van. Az emberi szempontok másodlagosak számára. Utasításokkal adja ki a feladatokat alkalmazottainak és szigorúan ellenőrzi őket. Értékeli a teljesítményt, kevésbé megértő a hibázással szemben.
A bizalom itt sem alakul ki a csoport és a vezető között, jó teljesítmény ugyanakkor tényleg megfigyelhető, még ha ez emberi áldozatok árán is valósul meg.
Csoportközpontú vezetés (Team management)
A modell szerint ez a legideálisabb állapot. A vezető ilyenkor egyaránt figyel az alkalmazottakra és arra is, hogy a feladatok hogyan vannak elvégezve. Figyelembe veszi a szervezeti célokat és úgy alakítja ki az elköteleződést, hogy mindenki megtalálja az érdekeltségét ebben a kölcsönös függésben. A csapatában jó a teljesítmény, hiszen a tagok bíznak egymásban és megbecsülést fejeznek ki egymás felé.
A vezető nyílt, határozott, tisztán kommunikál, reálisan tervez és ha szükséges, döntést is hoz. Ugyanakkor a kellő mértékben bevonja a folyamatokba az alkalmazottakat is, ezzel alakítva ki a jó légkört és a motivációt.
Kompromisszumos vezetés/szervezeti ember (Middle-of-the-road management/organization
man)
A vezető célja ilyenkor az egyensúly megteremtése a szervezeti célok megvalósítása és a jó hangulat között. Ennek eredménye általában, hogy a teljesítmény jó (de nem kiemelkedő) és a morál megfelelő (de nem kielégítő). Tulajdonképpen jut is, marad is mindenből, hiszen a mindenkinek jó megoldások keresése miatt sok kompromisszumot kell meghozni. Mindebből kifolyólag az ilyen típusú vezetők sokszor konfliktuskerülők és megosztják a figyelmüket sokféle tényező között.
Hogyan segít ez a modell a szervezet és vezetőfejlesztésben?
A modell segítségével a vezetői viselkedés árnyaltabb elemzése lehetséges. A felelősségek megoszlanak a feladatok és az emberek között, így pontosabb diagnózis alkotható meg arról, mely területeket van szükség fejlődésre. Fontos megjegyezni, hogy bár a modell a csoportközpontú vezetést tartja a legideálisabbnak, vannak olyan szervezeti kultúrák vagy vezetői szerepkörök, amikor más a célravezetőbb. Célszerű ezért az eredményeket összevetni a nagyobb szervezeti kontextussal és ahhoz illeszteni a fejlesztési tervet.
Történet nem csak atomtengeralattjáró irányításáról
Bárkinek, aki nem hisz a vezetői személetmódváltásban, most egy bizonyító erejű történetet hozunk.
Talán egyetértünk abban, hogy az Amerikai Egyesült Államok hadserege az egyik legnagyobb és legjobban képzett erő a világon. És talán azt is lefektethetjük alapvetésnek, hogy a katonaságokon belül erős hierarchiára áll fenn, mely parancsok kiadására és azok gondolkodás nélküli végrehajtárára épül.
Tisztában volt ezzel David Marquet is, aki ambiciózus leendő kapitányként évfolyamelsőként végzett az Amerikai Haditengerészeti Akadémián. Olvasmányai alapján azonban megfogalmazódott benne az a gondolat, hogy talán mégsem a parancsalapú vezető- követők a legjobb modell.
A USS Will Rogers (SSBN-659), egy nukleáris meghajtású ballisztikus rakétás tengeralattjáró fedélzetén lévő mérnök-tisztként David kipróbált egy új módszert. Széleskörű iránymutatással látta el csapatát, inkább szándékot fejezett ki feléjük, mint parancsot adott a legénységnek. Tulajdonképpen felhatalmazta csapatát, hogy maguk hozzanak meg döntéseket. Ez azonban katasztrófához vezetett. Csapata rossz döntéseket hozott, amelyek hibákhoz vezettek. Abban kellett hagynia kísérletét, és vissza kellett térnie a hagyományos vezető-követők módszerhez.
David szépen halad előre a ranglétrán, mígnem őt választották ki a USS Olympia (SSN-717), egy nukleáris meghajtású támadó tengeralattjáró kapitányának. Több mint egy évig tanult, hogy átvehesse a parancsnokságot, és mélységében megértette a tengeralattjáró működésének minden részletét.
Váratlanul azonban Davidet átirányították a USS Santa Fe (SSN-763) parancsnokságára, amikor annak kapitánya felmondott. A Santa Fe ekkor a flotta legrosszabb teljesítményű tengeralattjárója volt, ráadásul tengeralattjáró más típusú is volt, amelyről David keveset tudott.
Alig egy hónappal azután, hogy Marquet átvette a kapitányságot, a Santa Fe egy egyszerű gyakorlatot hajtott végre, hogy szimulálja a reaktor meghibásodását. Ebben a forgatókönyvben a meghajtás a főmotorokról egy kisebb, elektromos meghajtómotorra tevődik át. A kapitány azt parancsolta: „kétharmaddal előre”. A fedélzeti tiszt megismételte a parancsot: „kétharmaddal előre”.
Marquet kapitány észrevette, hogy a kormányos, akinek a parancsot végre kellett volna hajtania, nyugtalannak tűnik. Amikor megkérdezte, mi a probléma, a kormányos rámutatott, hogy az elektromos meghajtás üzemmódban nincs kétharmad, ellentétben az összes korábbi tengeralattjárójával, amit David oly jól ismert. A fedélzeti tiszt tehát megismételte a kapitány parancsát, tudva, hogy az rossz.
David rájött, hogy a vezető-követő modell azt jelenti, hogy a beosztottak bármit megtesznek, amit mondanak nekik – még akkor is, ha tudják, hogy az rossz. Ez éles helyzetben akár katasztrofális is lehetett volna. A kapitány úgy döntött, hogy újra megpróbálja a szándékalapú vezetést.
Marquet kapitány elkezdte vezetőkként, nem pedig követőkként kezelni a legénységét, és kontroll adni a kezükbe, nem pedig átvenni felettük az irányítást. Nem telt el sok idő, és a műveletek drámai fordulatot vettek. A Santa Fe a legrosszabból az első helyre került, és a haditengerészetnél a legmagasabb megtartási és működési értékeket érte el.
Miután Marquet kapitány elhagyta a USS Santa Fe-t, az továbbra is díjakat nyert, és több tisztet és sorkatonát léptetett elő nagyobb felelősséggel járó pozícióba, mint bármely más tengeralattjárón – köztük egészen pontosan tíz későbbi tengeralattjáró-kapitányt.
Mit tett tehát másként Marquet kapitány?
1. Kontroll helyett irányítás adott a legénység kezébe
David felhagyott a parancsok osztogatásával. Irányítását követő beosztottak helyett vezetőket képzett ki az irányítás átadásával. Arra kérte a tiszteket, hogy szándékként osszák meg vele a terveiket, amiket majd jóváhagy vagy módosít rajtuk. Nem volt többé parancsosztás és engedélykérés, teljesen eltértek tehát a hagyományos formától. A fókuszváltással a legénységnek kapitányként kellett gondolkodnia, felelősséget kellett vállalnia. Ez pedig azonnali teljesítményjavulást vonzott maga után.
Mindezzel gondolkodásra lehet rávenni az embereket, nem pedig megmondani nekik, hogy mit csináljanak. Ha ugyanis az emberek azt teszik, amit a vezető mond nekik, akkor vezető ezzel felmenti őket a felelősség alól. Ha követőkké tesszük az embereket – mert úgy véljük, hogy vannak vezetők és követők, akkor ne csodálkozzunk, ha úgy is viselkednek motiváció és kezdeményezés nélkül.
2. Eligazítás helyett engedélyadás
Az eligazítás úgy néz ki, hogy a főnök elmondja a beosztottaknak, hogy mi fog történni és mi az elvárás velük szemben. Ilyenkor az eligazítást tartó főnök aktív, a hallgató beosztottak pedig passzívak és csak megkapják, hogy mit kell tenniük. Ám a Santa Fe területén megszüntették az eligazításokat, és engedélyadással váltották fel. Ez úgy nézett ki, hogy egy alacsonyabb beosztású tiszt, vagy matróz, elmondja a terveit egy magasabb beosztásúnak, ő pedig eldönti, hogy a beosztott/csapat készen áll-e a megvalósításra.
Hogy ez miben különbözött az eligazítástól? Aktivizálja az embereket, hiszen ők találnak ki az ötleteket, cselekvési terveket, illetve döntési jogot is jelent. Az intellektus felszabadult, az aktív részvétel a döntési és tervezési folyamatokban pedig növeli a lelkesedést.
—
Ha tehát eddig valaki csak a kifogásokkal élt a vezetői személetmódváltás ellen, most itt az élő példa: még a leghierarchikusabb rendszerekben is lehetséges a változás, mely kiváló eredményekkel hálálja meg magát. Ha pedig ebben támogatásra van szükség, szakembereink örömmel állnak rendelkezésre.
A coaching, mint szervezeti kultúra
A coach szemlélet helyének megtalálása a szervezet működésében egyre inkább elengedhetetlennek tűnik a sikeresség fenntartásához és növeléséhez. Emellett korábban arra is rámutattunk, hogy milyen eszközökkel dolgozik egy vezető, mint coach. De ez csak a folyamat egy kis lépése
A coachingot a szervezeti hatékonyság és teljesítmény érdekében a szervezeti kultúra részévé kell tenni. Ez bizony egy hosszabb és döcögősebb út, tele ellenállással és hullámvölgyekkel. Van azonban négy tényező, amik segítségével könnyebbé és rövidebbé tehető a sikeres szemléletmódváltás.
A Miért? kihangsúlyozása
A vezetők és a szakemberek elfoglalt emberek. Ha a coaching csak egy újabb erőltetett trendnek tűnik számukra, akkor nem fognak erőfeszítést tenni a változás érdekében. Ha azt szeretnénk, hogy a coachingot ne csak egy sokadik személyes készségként, hanem a szervezeti kultúra erőforrásként is elfogadják, akkor világossá kell tennie, hogy miért értékes az üzlet és a saját sikerük szempontjából.
Egy jó „miért” elkerülhetetlenül összekapcsolja a coachingot a szervezet küldetéstudatával és magában foglalhatja azt is, hogy az embereknek segítsen belátni a coaching személyes, karriert is segítő előnyeit.
Modellállítás
Ha a felsővezetés azt szeretné, hogy az emberek, akikkel együtt dolgoznak, elfogadják a coachingot, akkor először maguknak kell elfogadniuk és alkalmazniuk azt. A modellállítás azért erőteljes, mert megmutatja, hogy a vezető a hisz a saját szavában és komolyan gondolja azt. Kutatók megállapították, hogy amikor az emberek kétségeik vannak azzal kapcsolatban, hogy milyen viselkedés a megfelelő, akkor mások cselekedeteit másolják – különösen azokét, akik hatalommal és státusszal rendelkeznek. Így nem meglepő, hogy a gyors változások idején, amelyek elkerülhetetlenül bizonytalansággal járnak a szervezet minden dolgozója számára, az alkalmazottak a vezetőikre figyelnek, hogy követni tudják őket.
Emellett fontos a kulcsemberek megnyerése is. Ők azok a kollégák, akik egyes csoportokban véleményvezérekként vannak jelen, sokszor vezetői beosztás nélkül. Az ő viselkedésük tehát szintén nagy befolyással van a csoport gondolkodásmódjára, ha ők a coaching mellett tesznek tanúbizonyságot, a többiek is követni fogják őt.
Akadályok eltávolítása
A cégeknek a tanuló szervezetté való válás folyamatbában fel kell ismerniük, melyek azok a bevett szokások, gyakorlatok, amik visszatartó erővel hatnak az átalakulásra. Ez radikális esetben akár a teljes formális teljesítményértékelés eltörlését is jelentheti, amennyiben az csak a felelősségre vonásról és az ítélkezésről szól. Az ilyen radikális újítások ráadásul szintén a változás komolyságát és gyökerességét jelzik, amik növelik az elköteleződést a folyamat iránt.
Képességfejlesztés az egész szervezetben
Végül, de nem utolsó sorban fontos a szervezet minden dolgozójának képzése is. A miértek hangsúlyozása, a példamutatás és az akadályok eltávolítása a keretet és az elköteleződést teremtik meg az újféle gondolkodásmódhoz, a képességfejlesztés viszont a gyakorlati tudást adja ahhoz, hogy hogyan is kell jól csinálni a coaching alapú vezetést. Ha ez a lépés is megtörténik és az elméletből tényleg gyakorlat lesz, akkor figyelhető majd meg az ugrásszerű teljesítménynövekedés.
—
A változások megtervezése és kivitelezése nagy kihívások elé állítja a szervezeteket. Szakembereink sokéves tapasztalattal támogatják a szervezetfejlesztés folyamatokat. Dolgozzunk együtt egy sikeres szervezet fejlesztésén!
Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review
A coach szemléletű vezetővé válás titka
A coach szemléletű vezetés szemléletmódja egyre nagyobb teret hódít, hiszen remek sikereket elérni vele szinte bármelyik szervezetben. De milyen eszközökben rejlik a coach szemléletű vezetés titka?
A 21. század gyors változásai egyre nagyobb kihívások elé állítják a szervezeteket, vezetőket, beosztottakat. Ahogy korábbi cikkünkben írtuk, a változások kezelésre egy újfajta vezető szemléletmód, a coaching szemléletű vezetés jelentheti az egyik megoldást. De mik is ennek a vezetési működésnek az eszközei?
Ahhoz, hogy megértsük a coach szemléletű vezetés eszközeit, ismerni kell, hányféle képpen lehet coach szemlélettel vezeti. Ehhez egy nagyon egyszerű mátrixot használunk segítségül. Az Y tengely a vezető által beletett tudást mutatja, az X tengely pedig azt az energiát és motivációt, mely a coacholtban szabadul fel a folyamat hatására. Fontos megjegyezni, hogy itt a nem a beosztott általános motivációs és energiaszintjéről beszélünk, hanem arról, aki kifejezetten a folyamatnak köszönhető.
Direktív coaching
Azt a módszert, amikor a vezető sok szaktudást ad át és ezáltal kevés motiváció szabadul fel, direktív „coachingnak” hívják. Az idézőjel leginkább azért van, mert ezt a módszert sokkal inkább mentorálásnak hívjuk, de a klasszikus irányító vezetés is ilyen. Ekkor a vezető a felhalmozott szaktudását osztja meg a beosztottal, a párbeszédnek kevés helye van. Ahogy előző cikkünkben is említettük, nem ördögtől való, bizonyos helyezetekben, például egy junior munkatárs betanítása esetén erre van szükség a coaching többi fajtája előtt.
Laissez- Fair módszer
Amikor a csapat produktívan végzi munkáját, sokszor az a legcélszerűbb, ha a vezető háttérbe vonul és hagyja a kollégákat maguktól dolgozni. Ez a Laissez- Fair módszer, a vezető nem tesz tudást a folyamatban, így értelemszerűen motivációt sem ébreszt a beosztottakban. Az általános energiaszintjük viszont magas, hiszen csak így tud megvalósulni beavatkozás nélkül is a hatékony munka.
Nondirektív coaching
A nondirektív coaching a meghallgatásra, a kérdezésre és az ítélkezésmentességre épül. A vezetők itt azon dolgoznak, hogy bölcsességet, éleslátást és kreativitást vonjanak ki a coacholt emberekből. A cél az, hogy segítsék őket megtanulni megoldani a problémáikat és megbirkózni a kihívást jelentő helyzetekkel saját maguk. Ez a megközelítés rendkívül energizáló lehet a coacholtak számára.
Szituációs coaching
A szituációs coaching jelenti talán – legalábbis ebben a keretrendszerben – a vezetők coach szemléletmód elsajátításának csúcsát. Ebben az esetben a vezető a pillanatnyi igényeknek megfelelően finom egyensúlyt teremt a direktív és a nem direktív stílus között. Ehhez a vezetőknek először sokat kell gyakorolniuk a nem direktív coachingot, amíg az szinte második természetükké nem válik, és csak ezután kezdjék el kiegyensúlyozni ezt az újonnan megerősödött képességet a hasznos direktív coaching időszakokkal.
A coach szemléletű vezető eszközei
Helyzetfelmérés
Először is fontos eldönteni, milyen coachingra van szükség. A szituatív coaching – a direktív és a nondirektív coaching pillanatról pillanatra történő kiegyensúlyozása – nem mindig jelent megoldást. Mindig lesznek olyan helyzetek, amikor az embereknek egyszerűen meg kell mondani, hogy mit kell tenniük. Máskor – ha például fontos karrierdöntésekkel küzd egy kolléga – helyénvaló nondirektív coachingot nyújtani, de semmi többet. Az is lehetséges, hogy az embereknek most nincs szükségük coachingra, de később nagyon is értékelnék, ha meghallgatnák őket. A helyzetfelmérés a kollégákról szól, fontos egyenesen megkérdezni az igényeiket.
GROW modell
A GROW egy igazán népszerű modell. Lényege, hogy a coaching alapú beszélgetéseket az ábrán látható négy lépés mentén kell felépíteni.
Célok
A célállításkor a fókuszban a konkrét beszélgetés várható kimenete kerül, fontos tehát észrevenni, hogy nem a kolléga munkahelyi vagy magánéleti céliat kell feltérképezni. Kulcskérdés lehet például: „Mit akarsz, amikor kilépsz az ajtón, ami most nincs meg?”
Valóság
A valóság áttekintése azért kell, hogy a realitások talajára kerüljön a beszélgetés és az elképzelések. A konstruktivitás és az eredményesség érdekében az alábbi kérdéseket kell feltenni: Ki? Mit? Mikor? Hol? Hogyan? Miben? Fontos, hogy ne maradjon ki semmilyen fontos dolog, ennek észben tartása a vezető feladat.
A felsorolásból a Miért? kimaradt és ez nem véletlen. Ez ugyanis elterelné a fókuszt a tényekről az egyéni motivációkra és okokra, tehát szubjektív megfigyelésekre.
Lehetősége
A lehetőségek keresésénél nincs rossz válasz. A minél több lehetőség felsorolása abban segít, hogy az ember kiszabaduljon a két opció közötti tépelődésből. A perspektíva kiszélesítése és a gondolkodás elmélyítése csak a kreativitás kibontakoztatásával érhető el, a jó megoldáshoz pedig számba kell venni az előnyöket, hátrányokat és lehetséges következményeket is.
Teendők
Ha jól és eredményesen zajlott a beszélgetés, az utolsó, összefoglaló lépéskor már magától jönnek a világos tervek és a megvalósításukhoz szükséges konkrét lépések is. Ha ez nem történik meg, újra kell ismételni az első három lépést egészen addig, amíg nem születik meg az akcióterv.
A GROW modell elsőre is könnyen megérthető, a valódi elsajátítása azonban időbe telhet, hiszen egészen új gondolkodásmódot követel meg.
Nyitott végű kérdések
Az igen/nem kérdések kizárják a gondolkodást. A nyitott végűek kibővítik azt. A kérdéseknek még csak nem is feltétlen kell összetettnek vagy bonyolultnak lenniük. Néha a legegyszerűbbek – például a „Mi más?” – a legjobbak. A legfontosabb, hogy a kérdésekkel hiteles érdeklődést közvetítsünk a személy iránt, akivel beszélgetünk. Ez magába foglalja az ítéletmentességet, és talán ez a legnehezebb. Előzetes elképzeléseink beszűkítik a kérdéseket és egy irányba mutatnak csak, hogy igazoljuk magunkat.
Maradj csöndben és hallgass
Legyünk figyelmesek arra, hogy mit közvetít a másik a szavaival, hangszínével és a testbeszédével. Ne reagáljunk úgy, ahogy általában szoktunk; ehelyett hallgassunk, hogy megértsük a másikat. Időnként ismételjük vissza, amit hallottunk, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy jól értettük-e a másikat. A csendnek is teret kell hagyni, különösen a beszélgetés végén. A legfontosabb dolgok gyakran ebből a csendből derülnek ki.
Gyakorlás – akár az irodán kívül is
A gyakorlat teszi az embert mesterré. Senkinek nem megy elsőre, főleg nem egy ekkora szemléletmódváltás. A kitartás a kulcs és a visszajelzések megszívlelése. A nondirektív coachingot ráadásul az irodán kívül is könnyen lehet gyakorolni: családban, barátokkal, szomszédokkal. Hálásak lesznek az „Aha!” pillanatokért.
Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review
A vezetői szerepváltozás nyomában
Az elmúlt évszázadban a sikeres karriert magáénak tudó ember jó szakmai tudással rendelkezett, a munka során a felmerülő kérdésekre kész válaszokkal tudott szolgálni. Így bizonyította rátermettségét, amivel elismerést vívott ki és előre tudott vele lépkedni a ranglétrán. Vezetői pozícióba kerülve hasonlókat keresett beosztottjaiban, azaz, hogy szaktudásukat használva kész válaszaik legyenek. Az így előrejutott vezető tehát tudta, mit kell az alkalmazottainak tennie a munkakörükben, ha szükség volt rá, megtanította őket a hiányzó tudásra, majd értékelte a teljesítményüket. Klasszikusan tehát feladatokat osztott ki, irányított és ellenőrzött.
Változó kor
Ahogy a döntéshozatalról szóló cikkeinkben is írtuk, fontossá vált a beosztottak egyenrangú bevonása is. A sokféle változás miatt a vezetői szerep is átalakulóban van, a klasszikus irányítás és utasítás helyett a feladat inkább a támogatás és az útmutatás. Ezt nevezzük coach szemléletű vezetésnek.
Milyen egy coach szemléletű vezető?
A hatékony vezető, mint coach kérdéseket tesz fel ahelyett, hogy válaszokat adna. Támogatja az alkalmazottakat ahelyett, hogy megítélné, értékelné őket. Elősegíti az egyéni fejlődésüket ahelyett, hogy megmondaná mit és hogyan kell tenni.
A coaching személet segítségével biztosítható a folyamatos egyéni és szervezeti fejlődés, aminek hatására egy olyan tanulási kultúra alakulhat ki, mely sikeresen veszi az felmerülő akadályokat és rugalmasan alkalmazkodik az változásokhoz.
Párhuzamosság
Ez a személet azonban nem azt jelenti, hogy nincs helye a hagyományos vezetői feladatoknak, azaz az irányításnak, delegálásnak, számonkérésnek. A hangsúly az egyensúlyon van. A direkt irányítás és delegálás például egyértelmű válasszal rendelkező helyzetekben és nagy súlyú döntések alkalmával elengedhetetlen, a formális értékelések pedig segíthetnek egyértelmű kereteket és elvárásokat teremteni.
A coaching szemléletű vezetés nem veszi el továbbá az üzleti, executive coachok munkáját sem. A coach egy külső tanácsadó, aki egy adott probléma esetén segít a vezetőnek megoldani a személyes vagy szakmai elakadását. Ez tehát egy rövidebb ideig tartó közös munka egy meghatározott céllal, ennek szintén fontos szerepe van az üzleti életben. A coach személetű vezető ugyanakkor folyamatosan ott van a szervezet életében és állandóan dolgozik a munkatársakkal együtt újabb és újabb célokat kitűzve.
A tapasztalt, senior munkatársak vagy vezetők tapasztalatmegosztása is elengedhetetlen. Fontos a direkt tanítás, hiszen egyrészt van olyan tudás, ami csak így adható át. Másrészt meg kell teremteni az alapot a junior kollégákban az önálló fejlődéshez. Ez lehetőség biztosít arra, hogy coach szemléletű vezetőjük kérdési mentén és támogatásával később jól boldoguljanak.
Elmélet vs gyakorlat
A coach szemléletű vezetés fontosságát szerencsére egyre több hazai és nemzetközi vállalat felismeri. Történnek is lépések a változás irányába, de tapasztalatunk szerint a gyakorlat még sokszor eltér az elmélettől. Azoknak a vezetőknek, akik megszokták, hogy a teljesítmény úgy tartjk fenn, hogy megmondják az embereknek, mit tegyenek, a coaching megközelítés gyakran túl „lágynak” tűnik. Ráadásul pszichológiailag is kényelmetlenül érezhetik magukat, mert megfosztja őket a legmegszokottabb vezetői eszközüktől: a tekintélyük érvényesítésétől. Ezért ellenállnak a coachingnak – és ha a saját eszközeikre hagyják őket, talán meg sem próbálják. „Túl elfoglalt vagyok”, „Ez nem a legjobb időtöltés”, „Az emberek, akiket a nyakamba vettem, nem coacholhatók”. Mindezt alátámasztja Daniel Goleman tanulmánya, amelyben a vezetők a legkevésbé kedvelt stílusként a coachingot jelölték meg, mondván, hogy egyszerűen nincs idejük az emberek tanításának és fejlődésük segítésének lassú és fárasztó munkájára.
Még ha sok vezető nem is lelkesedik a coachingért, a legtöbben úgy gondolják, hogy elég jók benne. De sokan közülük valójában nem azok. Egy tanulmányban 3761 vezető értékelte saját coaching-képességeit, majd értékelésüket összehasonlították a velük együtt dolgozó emberek értékelésével. Az értékelések nem csengtek össze. A vezetők 24 százaléka jelentősen túlbecsülte képességeit, és átlagon felülinek minősítette magát. Ezzel szemben kollégáik a csoport alsó harmadába sorolták őket. Ez sokatmondó eltérés. „Ha azt hiszi, hogy jó coach, de valójában nem az” – írták a tanulmány szerzői – „ezek az adatok azt sugallják, hogy lehet, hogy sokkal rosszabb, mint képzelte”.
Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review
Mi fán terem a jó döntés?
A döntéshozatal felelősségének súlya sok vezető vállát nyomja. A környezet a lehető legjobb teljesítményt várja, egy rossz döntés pedig akár végzetes is lehet mind a karrier, mind a szervezet szempontjából.
A döntések súlyossága miatt már régóta nagy az igény a kutatókban és a gyakorlati szakemberekben, hogy olyan döntési folyamatot dolgozzanak ki, mely garantálja a vezetőknek a lehető legjobb döntés meghozatalát. Victor Harold Vroom a Yale School of Management professzora is egy volt közülük, aki Phillip Yettonnal 1973-ban publikálta egy döntéshozatali modellüket, majd Arthur Jago közreműködésével tökélesedett 1988-ban a Vroom és Yetton-féle döntési fa.
A modell ötféle döntési stílust különböztet meg.
Autokratikus 1. típus (Al): A vezető saját döntést hoz az adott pillanatban számára könnyen hozzáférhető információk alapján. Ez a típus teljesen autokratikus.
Autokratikus 2. típus (AII): A vezető összegyűjti a szükséges információkat az érintettektől, majd egyedül dönt. A problémáról vagy a döntésről a beosztottak tájékoztathatók, de ez nem szükségszerű. Itt a beosztottak részvétele csak az információszolgáltatásban merül ki.
Konzultatív 1. típus (CI): A vezető egyenként megosztja a problémát az érintettekkel, kikéri az ötleteiket és javaslataikat, majd egyedül hozza meg a döntést. Itt a beosztottak nem találkoznak egymással, és a vezető döntése vagy tükrözi, vagy nem tükrözi a megkérdezettek véleményét. Tehát itt az érintettek részvétele az alternatívák egyéni felajánlásának szintjén van.
Konzultatív 2. típus (CII): A vezető megosztja a problémát az érintettekkel, mint csoporttal, megkérdezi a véleményüket és javaslataikat, majd a vezető egyedül hozza meg a döntést. Itt az érintettek találkoznak egymással, és a megbeszéléseken keresztül megértik a többi alternatívát. A vezető döntése azonban vagy tükrözi, vagy nem tükrözi az érintettek befolyását. Tehát itt a követők részvétele a csoportként való segítségnyújtás szintjén történik a döntéshozatalban.
Csoportalapú (GII): A vezető csoportosan megvitatja a problémát és a helyzetet a beosztottakkal, ötletbörzén keresztül kéri az ötleteiket és javaslataikat. A vezető bármilyen döntést elfogad, és nem próbálja erőltetni az ötletét. A csoport által elfogadott döntés a végleges.
Fontos leszögezni, hogy egyik döntési típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, mindegyiknek megvan a maga helye és ideje. Az adott helyzetnek megfelelő döntési stílus megtalálásához az alábbi kérdéseken kell végig menni:
- Fontos a döntés minősége?
- Fontos a csapat elkötelezettsége a döntés szempontjából?
- Van elég információd ahhoz, hogy egyedül meghozd a döntést?
- Jól strukturált a probléma?
- A csapat támogatná a döntésed, ha egyedül hoznád meg?
- A csapat és a szervezet céljai ugyanazok
- Valószínű, hogy konfliktus alakul ki a csapatban a döntés miatt?
A kérdésekre adott igen/nem válaszok mentén lehet egyik kérdésről a másikra lépni, ahogy az az ábrán is látható. A döntési fa útvonalain végig haladva, az ágak végén pedig a választ lehet megkapni, az adott döntési helyzetben melyik döntési stílust érdemes alkalmazni.
A képre jobb klikkel kattitva lehet azt új lapon megnyitni, úgy lesz látható élesen és olvashatóan a modell.
A modell elsőre bonyolultnak tűnhet, ám valójában csak nagyon részletes és sok lehetőségre felkészít. A bonyolultsága valójában alaposságot rejt, ezért gondoljuk, hogy türelmes áttanulmányozás után és gyakorlás után igazán hasznos modell a mindennapokban is.
—
Szervezet és vezetőfejlesztőként sok ember mellett ott álltunk már ilyen döntéshelyezetekben, tapasztalatainkról a döntéshozatali csapdákról írt cikksorozatunkban számoltunk be. Ahogyan már ott is említettük, mások véleményének megkérdezése nagyon hasznos lehet dilemmák esetén, több szem ugyanis mindig többet lát, ezt támasztja most alá a döntési fa elmélet is. Ha úgy érzi, Önnek vagy szervezetének is egy külső szemre van szüksége, keressen minket bátran elérhetőségeink egyikén.
