Vista Verde fekvő logó

Történet nem csak atomtengeralattjáró irányításáról

Bárkinek, aki nem hisz a vezetői személetmódváltásban, most egy bizonyító erejű történetet hozunk.

Talán egyetértünk abban, hogy az Amerikai Egyesült Államok hadserege az egyik legnagyobb és legjobban képzett erő a világon. És talán azt is lefektethetjük alapvetésnek, hogy a katonaságokon belül erős hierarchiára áll fenn, mely parancsok kiadására és azok gondolkodás nélküli végrehajtárára épül.

Tisztában volt ezzel David Marquet is, aki ambiciózus leendő kapitányként évfolyamelsőként végzett az Amerikai Haditengerészeti Akadémián. Olvasmányai alapján azonban megfogalmazódott benne az a gondolat, hogy talán mégsem a parancsalapú vezető- követők a legjobb modell.

A USS Will Rogers (SSBN-659), egy nukleáris meghajtású ballisztikus rakétás tengeralattjáró fedélzetén lévő mérnök-tisztként David kipróbált egy új módszert. Széleskörű iránymutatással látta el csapatát, inkább szándékot fejezett ki feléjük, mint parancsot adott a legénységnek. Tulajdonképpen felhatalmazta csapatát, hogy maguk hozzanak meg döntéseket. Ez azonban katasztrófához vezetett. Csapata rossz döntéseket hozott, amelyek hibákhoz vezettek. Abban kellett hagynia kísérletét, és vissza kellett térnie a hagyományos vezető-követők módszerhez.

David szépen halad előre a ranglétrán, mígnem őt választották ki a USS Olympia (SSN-717), egy nukleáris meghajtású támadó tengeralattjáró kapitányának. Több mint egy évig tanult, hogy átvehesse a parancsnokságot, és mélységében megértette a tengeralattjáró működésének minden részletét.

Váratlanul azonban Davidet átirányították a USS Santa Fe (SSN-763) parancsnokságára, amikor annak kapitánya felmondott. A Santa Fe ekkor a flotta legrosszabb teljesítményű tengeralattjárója volt, ráadásul tengeralattjáró más típusú is volt, amelyről David keveset tudott.

Alig egy hónappal azután, hogy Marquet átvette a kapitányságot, a Santa Fe egy egyszerű gyakorlatot hajtott végre, hogy szimulálja a reaktor meghibásodását. Ebben a forgatókönyvben a meghajtás a főmotorokról egy kisebb, elektromos meghajtómotorra tevődik át. A kapitány azt parancsolta: “kétharmaddal előre”. A fedélzeti tiszt megismételte a parancsot: “kétharmaddal előre”.

Marquet kapitány észrevette, hogy a kormányos, akinek a parancsot végre kellett volna hajtania, nyugtalannak tűnik. Amikor megkérdezte, mi a probléma, a kormányos rámutatott, hogy az elektromos meghajtás üzemmódban nincs kétharmad, ellentétben az összes korábbi tengeralattjárójával, amit David oly jól ismert. A fedélzeti tiszt tehát megismételte a kapitány parancsát, tudva, hogy az rossz.

David rájött, hogy a vezető-követő modell azt jelenti, hogy a beosztottak bármit megtesznek, amit mondanak nekik – még akkor is, ha tudják, hogy az rossz. Ez éles helyzetben akár katasztrofális is lehetett volna. A kapitány úgy döntött, hogy újra megpróbálja a szándékalapú vezetést.

Marquet kapitány elkezdte vezetőkként, nem pedig követőkként kezelni a legénységét, és kontroll adni a kezükbe, nem pedig átvenni felettük az irányítást. Nem telt el sok idő, és a műveletek drámai fordulatot vettek. A Santa Fe a legrosszabból az első helyre került, és a haditengerészetnél a legmagasabb megtartási és működési értékeket érte el.

Miután Marquet kapitány elhagyta a USS Santa Fe-t, az továbbra is díjakat nyert, és több tisztet és sorkatonát léptetett elő nagyobb felelősséggel járó pozícióba, mint bármely más tengeralattjárón – köztük egészen pontosan tíz későbbi tengeralattjáró-kapitányt.

Mit tett tehát másként Marquet kapitány?

1. Kontroll helyett irányítás adott a legénység kezébe

David felhagyott a parancsok osztogatásával. Irányítását követő beosztottak helyett vezetőket képzett ki az irányítás átadásával. Arra kérte a tiszteket, hogy szándékként osszák meg vele a terveiket, amiket majd jóváhagy vagy módosít rajtuk. Nem volt többé parancsosztás és engedélykérés, teljesen eltértek tehát a hagyományos formától. A fókuszváltással a legénységnek kapitányként kellett gondolkodnia, felelősséget kellett vállalnia. Ez pedig azonnali teljesítményjavulást vonzott maga után.

Mindezzel gondolkodásra lehet rávenni az embereket, nem pedig megmondani nekik, hogy mit csináljanak. Ha ugyanis az emberek azt teszik, amit a vezető mond nekik, akkor vezető ezzel felmenti őket a felelősség alól. Ha követőkké tesszük az embereket – mert úgy véljük, hogy vannak vezetők és követők, akkor ne csodálkozzunk, ha úgy is viselkednek motiváció és kezdeményezés nélkül.

2. Eligazítás helyett engedélyadás

Az eligazítás úgy néz ki, hogy a főnök elmondja a beosztottaknak, hogy mi fog történni és mi az elvárás velük szemben. Ilyenkor az eligazítást tartó főnök aktív, a hallgató beosztottak pedig passzívak és csak megkapják, hogy mit kell tenniük. Ám a Santa Fe területén megszüntették az eligazításokat, és engedélyadással váltották fel. Ez úgy nézett ki, hogy egy alacsonyabb beosztású tiszt, vagy matróz, elmondja a terveit egy magasabb beosztásúnak, ő pedig eldönti, hogy a beosztott/csapat készen áll-e a megvalósításra.

Hogy ez miben különbözött az eligazítástól? Aktivizálja az embereket, hiszen ők találnak ki az ötleteket, cselekvési terveket, illetve döntési jogot is jelent. Az intellektus felszabadult, az aktív részvétel a döntési és tervezési folyamatokban pedig növeli a lelkesedést.

Ha tehát eddig valaki csak a kifogásokkal élt a vezetői személetmódváltás ellen, most itt az élő példa: még a leghierarchikusabb rendszerekben is lehetséges a változás, mely kiváló eredményekkel hálálja meg magát. Ha pedig ebben támogatásra van szükség, szakembereink örömmel állnak rendelkezésre.

 

Forrás 

Mi fán terem a jó döntés?

A döntéshozatal felelősségének súlya sok vezető vállát nyomja. A környezet a lehető legjobb teljesítményt várja, egy rossz döntés pedig akár végzetes is lehet mind a karrier, mind a szervezet szempontjából.

A döntések súlyossága miatt már régóta nagy az igény a kutatókban és a gyakorlati szakemberekben, hogy olyan döntési folyamatot dolgozzanak ki, mely garantálja a vezetőknek a lehető legjobb döntés meghozatalát. Victor Harold Vroom a Yale School of Management professzora is egy volt közülük, aki Phillip Yettonnal 1973-ban publikálta egy döntéshozatali modellüket, majd Arthur Jago közreműködésével tökélesedett 1988-ban a Vroom és Yetton-féle döntési fa.

A modell ötféle döntési stílust különböztet meg.

Autokratikus 1. típus (Al): A vezető saját döntést hoz az adott pillanatban számára könnyen hozzáférhető információk alapján. Ez a típus teljesen autokratikus.

Autokratikus 2. típus (AII): A vezető összegyűjti a szükséges információkat az érintettektől, majd egyedül dönt. A problémáról vagy a döntésről a beosztottak tájékoztathatók, de ez nem szükségszerű. Itt a beosztottak részvétele csak az információszolgáltatásban merül ki.

Konzultatív 1. típus (CI): A vezető egyenként megosztja a problémát az érintettekkel, kikéri az ötleteiket és javaslataikat, majd egyedül hozza meg a döntést. Itt a beosztottak nem találkoznak egymással, és a vezető döntése vagy tükrözi, vagy nem tükrözi a megkérdezettek véleményét. Tehát itt az érintettek részvétele az alternatívák egyéni felajánlásának szintjén van.

Konzultatív 2. típus (CII): A vezető megosztja a problémát az érintettekkel, mint csoporttal, megkérdezi a véleményüket és javaslataikat, majd a vezető egyedül hozza meg a döntést. Itt az érintettek találkoznak egymással, és a megbeszéléseken keresztül megértik a többi alternatívát. A vezető döntése azonban vagy tükrözi, vagy nem tükrözi az érintettek befolyását. Tehát itt a követők részvétele a csoportként való segítségnyújtás szintjén történik a döntéshozatalban.

Csoportalapú (GII): A vezető csoportosan megvitatja a problémát és a helyzetet a beosztottakkal, ötletbörzén keresztül kéri az ötleteiket és javaslataikat. A vezető bármilyen döntést elfogad, és nem próbálja erőltetni az ötletét. A csoport által elfogadott döntés a végleges.

Fontos leszögezni, hogy egyik döntési típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, mindegyiknek megvan a maga helye és ideje. Az adott helyzetnek megfelelő döntési stílus megtalálásához az alábbi kérdéseken kell végig menni:

  • Fontos a döntés minősége?
  • Fontos a csapat elkötelezettsége a döntés szempontjából?
  • Van elég információd ahhoz, hogy egyedül meghozd a döntést?
  • Jól strukturált a probléma?
  • A csapat támogatná a döntésed, ha egyedül hoznád meg?
  • A csapat és a szervezet céljai ugyanazok
  • Valószínű, hogy konfliktus alakul ki a csapatban a döntés miatt?

A kérdésekre adott igen/nem válaszok mentén lehet egyik kérdésről a másikra lépni, ahogy az az ábrán is látható. A döntési fa útvonalain végig haladva, az ágak végén pedig a választ lehet megkapni, az adott döntési helyzetben melyik döntési stílust érdemes alkalmazni.

A képre jobb klikkel kattitva lehet azt új lapon megnyitni, úgy lesz látható élesen és olvashatóan a modell.

A modell elsőre bonyolultnak tűnhet, ám valójában csak nagyon részletes és sok lehetőségre felkészít. A bonyolultsága valójában alaposságot rejt, ezért gondoljuk, hogy türelmes áttanulmányozás után és gyakorlás után igazán hasznos modell a mindennapokban is.

Szervezet és vezetőfejlesztőként sok ember mellett ott álltunk már ilyen döntéshelyezetekben, tapasztalatainkról a döntéshozatali csapdákról írt cikksorozatunkban számoltunk be. Ahogyan már ott is említettük, mások véleményének megkérdezése nagyon hasznos lehet dilemmák esetén, több szem ugyanis mindig többet lát, ezt támasztja most alá a döntési fa elmélet is. Ha úgy érzi, Önnek vagy szervezetének is egy külső szemre van szüksége, keressen minket bátran elérhetőségeink egyikén. 

Így mentsd meg a meetinget, ha elharapództak az indulatok

A vitába, veszekedésbe torkolló meetingek rombolják a munkatársi kapcsolatokat és a hatékonyságot is. Négy egyszerű lépéssel azonban még idejében kézbe tudod az irányítást és vissza tudod terelni a medrébe a beszélgetést.

Vezetőként a meetingek lebonyolítása sokszor igazán nagy kihívás, hiszen a beszélgetést úgy kell mederben tartani, hogy a végére eredmény vagy megállapodás szülessen az adott kérdést illetően. Egy korábbi cikkünkben már írtunk arról, hogy milyen egyszerű szabályok lefektetésével lehet megalapozni az eredményes vita műfaját, ám ahogy akkor is említettük, sokszor sajnos mégis elkerülhetetlen a túlságosan is heves véleménycsere.

Egy ilyen meetingen résztvevőként már te is találkozhattál azzal, hogy a kollégáid csak saját gondolataikat ismételgetik, egyszerűen elbeszélnek egymás mellett. Ilyenkor csak arra vágynak, hogy őket hallgassák meg, meg nem értettséget éreznek. Ez különösen igaz akkor, ha valaki sértettségből beszél, egója ilyenkor ugyanis gyógyulásra vágyik. Az is gyakran előfordul, hogy egy kérdés megvitatása közben valójában egy másik probléma vagy konfliktus van a háttérben, ez ilyenkor rejtett módon bekúszik a megbeszélésbe és eltereli a valódi fókuszról a hangsúlyt. Megfigyelhető továbbá az is, hogy nem is a probléma az igazán nagy vagy a nézőpontok állnak túl messze egymástól, hanem mindennek túlreagálása, ilyenkor tud igazán eluralkodni a káosz.

Lássuk hát azt a négy lépést, amik segítségével nagy eséllyel visszaterelhető a meeting egy nyugodtabb mederbe.

1.    lépés: Szakítsd meg a káoszt

Az indulattal teli érzelmek közben a pulzus és a beszéd felgyorsul, ezért ezzel ellentétes hatásokra van szükség. Lassan, nyugodtan beszélve hívd fel magadra a figyelmet, kizökkentve ezzel mindenkit.

2.    lépés: Térj vissza a folyamatra

Tárgyilagosan, senkit nem hibáztatva hívd fel a figyelmet arra, hogy eltértetek a tárgytól, sok időt veszítve ezzel. Kérd, hogy erősítsék meg, ők is látják a problémát. Így könnyebben köteleződnek el a megoldás mellett is. Ez idő alatt ugyanis van ideje megnyugodni az egónak, és ahelyett, hogy egymást tekintené mindenki ellenségnek, egy közös ellenség kerülhet a fókuszba: az eredménytelenség.

3.    lépés: Javasolj új struktúrát

Fektessetek le új szabályokat. Fontos, hogy mindenki elfogadja és a magáénak érezze őket, hiszen így tudnak elköteleződni mellette. Az új szabályoknak biztosítaniuk kell a nyugodt tempót és érzelmeket.

4.    lépés: Tartasd be a megállapodás

Egy intenzív vita után nem valószínű, hogy mindenki rögtön vissza tud állni a nyugodt megbeszélésre. A rend megtörését az esetükben ne büntető jelleggel kezeld. Mindössze fel kell hívnod a figyelmet az eltérése és emlékeztesd őket a közösen lefektetett keretekre.

Ahogy cikkeinkben is látható, törekszünk arra, hogy a vezetőknek olyan gyakorlati tudást és eszközöket adjunk, amik segítségével akár már holnaptól egy kicsivel jobb vezetőkké tudnak válni. Számos képzésünkön segítjük a hozzánk érkezőket, de az egyéni coachingot is ajánljuk minden fejlődni vágyó vezetőnek. Természetesen van olyan, hogy mindez nem elég és elharapódzott egy konfliktus a csapatban, ilyenkor érdemes külső szakembert segítségül hívni egy mediátor személyében. Szakembereink ebben is rendelkezésre állnak, de rendszeresen indítunk képzéseket is indítunk, ahol megtanítjuk az érdeklődőknek a mediáció csínját-bínját.

Forrás: Grenny, J. (2017). How to Save a Meeting That’s Gotten Tense. Harward Business review. Online megtekintés: https://hbr.org/2017/12/how-to-save-a-meeting-thats-gotten-tense

A vitában rejlő kreativitás

Sok cég retteg attól, hogy nyílt nézeteltérések alakulnak ki a kollégák között. Ha ezek a konfliktusok nincsenek megoldva, az valóban bomlasztóan hat a csapatokra, ám egy normális keretek között zajló vita valójában még jót is tesz a kreativitásnak.

A mindennapos konfliktusok, akár személyes jellegűek, akár munkafeladathoz kapcsolódóak, rosszat tehetnek a csapat egységét és a munkahelyi légkört tekintve, rombolják a kreativitást, a motivációt, a termelékenységet és a kezdeményezőkészséget is. A hangos vitáknál azonban csak egy a rosszabb: a hallgatás. Ha az emberek magukba fojtják a gondolataikat, ha nem merik vagy akarják elmondani a véleményüket, ha félnek a nézeteltérések felvállalásától, akkor egy szervezet halálra van ítélve. Pont, mint egy párkapcsolatnál. Ha két ember nem beszélget, az sokkal biztosabban előre jelzi a szakítást, mint a mindennapos viták.

A hangos, indulatokkal teli szervezeti életet sokkal könnyebb békés mederbe terelni, mint a csöndet megtörni. Az utóbbihoz ugyanis először a bizalom kiépítése kell, ami nagyon sok időt vesz igénybe, míg az előbbihez könnyen alkalmazható módszerek állnak a rendelkezésre. 4 ponton keresztül mutatjuk be, melyek ezek. Mindenképpen érdemes kipróbálni őket, mert ahogy pszichológiai kutatások is bizonyítják, az egészséges vita okosabbá teszi a csoportot. A vita során ugyanis új nézőpontok kerülnek be a csoportba, így kialakul a kognitív diverzitás. Az új ötletekből inspirálódni lehet, ami végső soron új, formabontó, egyedi megoldások kitalálását eredményezheti. Lássuk hát azt a négy irányelvet, melyek segítségével te is kialakíthatod a csapatodban a hatékony, veszekedésmentes vita kultúráját.

1. Egy csapat vagytok

Alapvetően háromfajta vita létezik: az, amikor cél meggyőzni a másikat; az, amikor cél jobbnak lenni valakinél; az, amikor cél egy közös megoldás kitalálása. A kognitív diverzitás az utóbbi személetnél tud kialakulni, így olyan csoportszabályokat kell kialakítani, amik azt támogatják.

  •          Egy csapat tagjaiként vagytok jelen, nem, mint ellenfelek.
  •          A közös célotok, hogy megtaláljátok a probléma megoldását
  •    Nincsenek győztesek és vesztesek. Együtt nyertek, ha haladást értek el és közösen veszítetek, ha ez nem sikerül.
  •      Mindenki egyenrangú résztvevő. Nem számít a hierarchia, senki szava sem ér többet a másikénál.

2. Maradjatok a témánál

Ez talán a legnehezebb. Az emberek ugyanis, ha úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak, akár tudat alatt arra, hogy eltérjenek a tárgytól, eltereljék a figyelmet, logikai tévedéseket vétsenek vagy hamis tényekkel megtévesszék a másikat. Gyakran előkerülnek ilyenkor külső tényezők egy-egy nézőpont alátámasztásához, amik elvihetik a beszélgetést és rombolják az eredményességet. Érdemes ezért szem előtt tartani a következőket:

  •          A vita nem arról szól, hogy ki a legerősebb, leghangosabb
  •          Nem szabad alkalmazni trükkös retorikai taktikázásokat
  •          Különbség van a tények és azok értelmezése között.
  •          A tények érvényességét és megbízhatóságát ellenőrizni kell.
  •          A logikai tévedéseket vissza kell fejteni.

3. A vita ne alakuljon személyeskedéssé.

Mint már említettük, ha az emberek úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak elterelni a vitát. Ilyenkor az érzelmek és az egó átveszik az irányítást, ami csökkenti a problémamegoldás hatékonyságát. A vitákat és az érveket ezért a lehető legszemélytelenebb kell tenni az alábbi elvekkel:

  •          Nincs személyes támadás.
  •      Ne személyeket, csak véleményeket kérdőjelezd meg. Ahelyett, hogy azt mondod: „Hogyan hiheted ezt!?” kérdezd meg inkább: Mi vezetett téged erre a következtetésre?”
  •          Feltételezd, hogy mindenki jó szándékkal van jelen.
  •       A „jutalom” azért jár, ha valaki előbbre viszi a csoportot és nem azért, ha valakinek igaza van.

4. Intellektuális alázat

Ahhoz, hogy a vita eredményes legyen, a csapattagoknak tiszteletben kell tartaniuk minden álláspontot, kompromisszumkésznek kell lenniük és hajnaldónak kell lenniük beismerni a tévedéseket. Ez utóbbi az intellektuális alázat, mely a kutatások szerint az egyik legfontosabb tényező a sikeres vitához. Ezt az alábbi szabályok segítségével lehet elősegíteni:

  •          Hallgassatok meg másokat és tiszteljétek az álláspontjukat
  •       Legyetek kíváncsiak, a rossz ötlet is lehet inspiráció egy jó megoldáshoz.
  •         Ne vegyétek magatokra az ötleteitek megkérdőjelezését.
  •     Nem szégyen a tévedés, ismerjétek be, ha nincs igazatok vagy ha meggondoltátok magatokat.

A vezetőknek nagy szerepe van abban, hogy ezeket a normákat megteremtsék a csapaton belül. Fontos a fokozatosság és a következetesség, ám az első időkben, ha valaki nem tartja be a szabályokat, nem szabad büntetőleg eljárni. A türelmes figyelmeztetés vezethet célja, ám mégiscsak a vezetők saját viselkedéssel való példamutatás a kulcs. Ennek elsajátításában számos képzésünk segíthet, de az egyéni coachingot is ajánljuk. Természtesen van olyan, hogy mindez nem elég és elharapódzott egy konfliktus a csapatban, ilyenkor érdemes külső szakembert segítségül hívni egy mediátor személyében. Szakembereink ebben is rendelkezésre állnak, de képzéseket is rendszeresen indítunk, ahol megtanítjuk az érdeklődőknek a mediáció csínját-bínját.

 

Forrás: Snow, Sh. (2019). How to Debate Ideas Productively at Work. Harward Business review. Online megtekintés: https://hbr.org/2019/01/how-to-debate-ideas-productively-at-work

Miért fontos a vezetőknek az érzelmi intelligencia?

A home office sok egyéb mellett a vezető-beosztott viszonyt is átalakította. Még a barátságosabb, közvetlenebb cégeknél és csapatoknál is formálisabbá váltak a kapcsolatok, ami megnehezítette az informális kapcsolódást és az egymásra hangolódást. A hangsúly a munkára és a munkafolyamatokra került, háttérbe szorult a személyesség és a humán szempontok.

Sok cég az enyhítések hatására elkezdett visszatérni az irodába, s ezzel párhuzamosan elindultak olyan megállíthatatlan változások, melyeknél kiemelten fontos szerepe van a közvetlen, nyitott légkörnek, továbbá a csapat és vezető összhangjának. Ez természetesen olyan vállalatoknál is nagyon fontos, ahol nem történtek hatalmas változások a működésben, hiszen a jó összhang és a biztonságos légkör minden cég életére és teljesítményére kimutathatóan pozitív hatással van.

Nagyon sok vezető érezhette már a Covid előtt is, hogy nagy a távolság közte és a csapat között. Nem jutnak el az információk hozzá, vagy csak későn, a kollégák feszengenek a közelében, nem vonják be a baráti beszélgetésbe vagy ki nem mondott konfliktusok húzódnak a háttérben. Mindennek természetesen sok oka lehet, ám a vezetők érzelmi intelligenciájának szintjén sok múlhat. Azt ugyanis már sok kutatás kimutatta, hogy a jó vezetői teljesítmény mögött a klasszikus intelligencián és az általános vezetői készségeken kívül nagy részben az érzelmi intelligencia áll.

Ahogy Cary Cherniss pszichológus, a terület egy kiemelkedő kutatója is mondta, “Effective leaders tend to be smart in the traditional way, but there’s also this emotional component that’s probably equally important, if not more so…” azaz “A hatékony vezetők általában okosak a hagyományos értelemben, de ott van ez az érzelmi összetevő is, amely valószínűleg ugyanolyan fontos, ha nem jobban …”

Az érzelmi intelligencia (EQ) saját és mások érzelmeinek érzékelésének, kezelésének és pozitív befolyásolásának képessége. A fogalmat Mayer és Salovey vezette be a pszichológiába. Ők négy fő területre osztották az EQ-t:

1.     képesség az érzelmek pontos érzékelésére
2.    képesség a gondolkodás érzelmek segítségével való előremozdításában
3.    képesség az érzelmek jelentésének megértésére
4.    képesség az érzelmek kezelésére

A legelterjedtebb elmélet azonban Goleman nevéhez fűződik. Ő öt összetevőre osztotta az EQ-t:

  1. Önismeret, tudatosság (Self-awareness): az érzelmileg tudatos emberek képesek saját érzelmi állapotunkat felismerni, megnevezni valamint megérti a kapcsolatot az érzelmei, tettei és gondolatai között
  2. Önszabályozás (Self-regulation): az érzelmileg önszabályozó emberek képesek az érzelmeiket kontrollálni és a nem kívánatos érzelmeiket kívánatossá átfordítani
  3. Motiváció (Motivation): az önmotiváló emberek tudatosan olyan érzelmi állapotba tudnak kerülni, ami produktivitáshoz és sikerességhez vezet
  4. Empátia (Empathy): az empatikus emberek érzékenyek mások érzelmeire, képesek azokat leolvasni és befolyásolni
  5. Szociális készségek (Social skills): a jó szociális készségekkel rendelkezők képesek kielégítő szociális kapcsolatokat létrehozni és fenntartani.

Goleman kutatási és az általa írt könyv hatalmas figyelmet kapott először Amerikában, majd világszerte. Az ő munkássága, gondolatai és programjai hatására kezdték cégek ezrei felismerni az érzelmi intelligencia fontosságát és megkezdték a vezetők és a munkatársak fejlesztését ezen a területen. De tulajdonképpen miért is fontos ez a vezetőknek?

A magas érzelmi intelligenciájú vezetők sokkal jobb kapcsolatot tudnak kialakítani a csapatukkal. Könnyebben megtalálják a kapcsolódási pontokat az emberekkel és tudják éreztetni, hogy értően figyelnek a beosztottakra, tényleg érdekli őket, hogy mit mond a másik. Így lehetőség van a szakmai kapcsolat mélyítésére, és a vezető is a csapat tagjának tudja érezni magát. Egy sokkal nyitottabb és őszintébb viszony alakulhat ki, ahol helye van a konstruktív vitának. Így a csapat kreatívabbá válhat, hiszen tudnak az emberek építeni egymás gondolataira, ötleteire.

Az építő kritika megfogalmazása is az érzelmileg intelligens vezető ismertetőjele, amiből az alkalmazottak képesek tanulni, fejlődnek általa és nem a bántó szándékot látják mögötte, amiből sértődés, megbántottság és hosszú távon ellenséges viszony alakul ki. Tehát egy ilyen légkörben a hibázásnak is tere van. Ha a dolgozók időben ki merik mondani, ha valamit nem értenek, úgy hamarabb derülnek ki a potenciális buktatópontok, kevesebb lesz a hibák javítására fordított idő és így gyorsabb lesz a munka, ami a teljesítmény javulásában mutatkozhat meg.

Látható tehát, hogy a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésének nagyon sok pozitív hatása van, ami mind személyközi, mind céges szinten megmutatkozik. A fejlesztés általában egy hosszabb távú folyamat, amiben az attitűdök átalakítása és a jó gyakorlatok megtanulása, begyakorlása is helyet kap. Egy rövidebb workshop vagy képzés is tud azonban kézzelfogható eszközöket adni és vezethet felismerésekhez.

A nemet mondás művészete

  • NEM – Olyan egyszerű, rövid kis szócska, kimondása azonban egyes helyzetekben mindennél nehezebbnek tűnhet.

A munkában és a magánéletben is gyakran előfordulhat, hogy nagy szükség lenne a határozott nemet mondásra. Most a munkahelyi környezet kihívásaira adunk tippeket, melyek segítségével könnyebbé válhat a nemet mondás.

A legeslegfontosabb: ne válaszolj azonnal egy kérésre, kérdésre se igennel se nemmel. Kérj időt, hogy átgondolhasd a válaszod. Hidd el, semmi sem annyira fontos, hogy ne várhatna öt percet. Ezalatt vedd számításba, hogy

·         van-e időd a feladatra

·         te vagy-e a legkompetensebb a feladat elvégzésére

·         a te munkakörödbe tartozik-e a feladat

·         mi lesz a következménye, ha igent vagy nemet mondasz

·         hogyan fogod közölni a válaszod

A gondolkodási idő kérésével elkerülheted, hogy valamire élből igent vagy nemet mondj, és majd csak később szembesülj ennek káros következményeivel, például a túlterheltséggel, a stresszel, a határidők betarthatatlanságával vagy a munka-magánélet egyensúly felborulásával.

Ha még hezitálsz, vagy nem tudsz mindent felmérni az öt perces gondolkodási idő alatt

1.    Van még időm arra, hogy átgondoljam, mielőtt döntök? Adhatok választ holnap?

Ha a rövid gondolkodási idő kérése után is még bizonytalan vagy, vagy nem mersz rögtön nemet mondani, kérj még gondolkodási időt. Mi a legrosszabb, ami történhet? Legfeljebb nemet mondanak. De próba szerencse.

2.    Mi történne, ha nemet mondanék?

Ha nem sikerült felmérned a döntésed következményeit vagy bármilyen más tényezőt, egyszerűen kérdezd meg.

Ha úgy döntesz, most igent mondasz, de bizonytalan vagy

3.    Ezt csak akkor tudom megcsinálni, ha….

Ha alapvetően megcsinálnád a feladatot, de valami miatt bizonytalan vagy a megvalósításban akár a körülményeket, akár magadat illetően, akkor tedd ezt transzparensé. Szabj feltételeket, mondd el, mire van szükséged a kivitelezéshez.

Ha például egy kihívást jelentő, érdekes feladattal bíznak meg, de kétségeid vannak afelől, hogy megfelelően tudsz-e rá összepontosítani a zsúfolt irodában, kérj home office lehetőséget vagy a cégnél egy üres tárgyalótermet a feladat elvégzésének idejére.

4.    Most az egyszer megcsinálom, de legközelebb már nem fogom.

Van, amikor tényleg nehéz nemet mondani, és az adott helyzetben nem is lehet valami miatt. Ilyenkor tedd egyértelművé, hogy ezzel most te is tisztában vagy, de ha még egyszer ilyen helyzet fog előállni, már nem fogod elvállalni a feladatot.

Ha például egy kollegádnak valami fontos elintéznivalója van és megkér, hogy helyettesítsd néhány órát, nyugodtan mondj igent, ha úgy döntesz, segíteni szeretnél neki, de ha ez alapvetően megerőltető számodra, nyugodtan mondd el, ez egy egyszeri alkalom részedről.

5.    Elvállalom, de így a projekt következő ütemezett lépése egy hetet csúszni fog.

Szintén nehéz, ha egy olyan ad hoc feladat érkezik, amit adott esetben csak te tudsz jól megcsinálni. Ilyenkor nincs más választás, prioritást kell élveznie a többi munkáddal szemben, de ez nem azt jelenti, hogy következmények nélkül marad. Tedd láthatóvá, hogy áldozatot hozol és hogy mi fog megváltozni ennek hatására a tervezett ütemhez képest. Kiderülhet, hogy a csúszás nem fér bele, így mégis valaki mást keresnek a feladat ellátására vagy újratervezésre kerülnek egyes ütemtervek.

Ha úgy döntesz, nem vállalsz valamit

6.    Nem, mert…

Adj magyarázatot a döntésed okára. Így mások számára is érhetővé válnak az indokok, így könnyben el is fogadják a döntésed.

7.    Nem, de cserébe felajánlom, hogy…

Van, amit nem lehet egyszerűen visszautasítani. A rossz következmények csökkentésére vagy elkerülése miatt ilyenkor célszerű lehet valamit felajánlani helyette. Ha például nincs időd megírni egy hosszú riportot a szűkös határidő miatt, ajánld fel, hogy az anyag prezentálásához megcsinálod helyette a kivonatot és a vizuális megjelenítést. Így nem vállalsz el teljesíthetetlenül nagy feladatot, de te is hozzájárulsz a munkáddal a csapat teljesítményéhez.

8.    Ha burkoltan érkezik a kérés, adj te is burkolt választ.

Ismerős lehet a túlterheltségről panaszkodó kolléga, aki csak arra vár, hogy valaki végre megsajnálja és levegyen a válláról néhány feladatot.

„Már megint 12 órát dolgoztam tegnap és ma is hétre jöttem, annyi a dolgom, hogy alig érem utol magam. Az én asztalomra került egy újabb köteg irat, látom te ennél jobban haladsz a munkáddal”

Fejezd ki a sajnálatod, de egyszerűen ne vegyél tudomást a burkolt kérésről. „Nagyon sajnálom, hogy el vagy úszva, remélem gyorsan be tudod hozni magad. Én is tudom, milyen a túlterheltség, átérzem a problémád.”

9.    Sajnos most nem tudom vállalni, de egy hét múlva visszatérhetünk rá, addigra befejezem a projektet.

Van olyan, hogy az ember azért nem vállal egy munkát, mert nincs kedve, hanem egyszerűen tényleg nincs rá ideje. Bátran jelezd, hogy szívesen foglalkoznál a feladattal, csak éppen az idő nem alkalmas, de egy óra/nap/hét múlva belekezdesz.

Tudom-tudom, mondani könnyebb, mint csinálni. Adj magadnak időt arra, hogy szépen lassan te is elsajátítsd a nemet mondás művészetét. Lesznek a folyamatban hullámvölgyek és nehézségek, de idővel, és akár némi szakmai támogatással te is el tudod majd mondani magadról, hogy tudatosan tudod kezelni a feladataid mennyiségét. Ha pedig már most is profinak érzed magad ebben és szívesen segítenél másoknak is megtalálni a hangjukat, akkor jelentkezz coach képzésünkre, ahol elsajátíthatod az asszertív kommunikáció elméletének és gyakorlatának csínját-bínját. Az asszertív kommunikáció által pedig lehetőség van egy olyan működésmódra, mely által javul az együttműködés és a kommunikáció, ezáltal pedig az időmenedzsment és a nemet mondás képessége is.

Frusztráció a home office során




Az otthoni munkavégzés mind a vezetők, mind a beosztottak számára rengeteg olyan plusz kihívást hozott magával, melyek korábban nem voltak jelen életükben. Jelen cikkben összegyűjtöttük azokat a tényezőket, melyeket legtöbbször hallunk ügyfeleinktől, hogy frusztrációt okoznak a home office szituációjában.

A vezetők legnagyobb mumusai az otthoni munkavégzés során:

A vezetők frusztráltsága az esetek 90%-ban egy ilyen helyzetben az ellenőrizhetetlenségre vezethető vissza. Az agilis működés során, valamint egyes munkakörökben, ahol könnyen kimutatható az egyén teljesítménye, ez nem feltétlenül okoz problémát. Sokkal nehezebb azonban az olyan munkaköröknél, ahol nem egyértelműen megfogható a teljesítmény, mint például egy adminisztrációs pozíciónál. Épp ezért szokás, hogy ezeknél a munkaköröknél a munkával töltött idő számít, melyre jelen esetben a vezetőknek nincsen rálátása. Felmerül a kérdés, hogy amennyiben minden határidőre elkészül, valóban fontos-e, hogy az adott munkavállaló aznap 8 vagy csupán 6 órát töltött munkával. Mindenesetre mindenképp érdemes ezt és a hasonló, újonnan felmerülő kérdéseket tisztázni az otthoni munkavégzés bevezetésekor.

A második nehézséget a munkavállalók elérhetetlensége, vagyis a kommunikációs nehézség okozza. Az otthoni munkavégzés nagyobb összeszedettséget, és átgondoltabb feladatkiosztást vár el a vezetőktől. Míg korábban a dolgozók nap elején felállított napirendjét és prioritási sorrendjét könnyen felboríthatta a vezető egy ad-hoc kérése, addig korántsem biztos, hogy ez az otthonról való munkavégzés során is ilyen jól működik, hiszen előfordulhat, hogy a munkavállaló nem fogja rögtön megkapni az üzenetet, vagy éppen nem elérhető telefonon. Ez a vezetők számára folyamatos frusztrációt okoz akkor is, ha egy teljesen adekvát indok miatt nem vette fel a beosztott a telefont, mely az irodában való munkavégzés során is fennállt volna. Hiszen a vezető nem lát rá arra, hogy a munkatársa csupán mosdóra ment, szokatlan időben ment el ebédért vagy éppen beiktatott egy délutáni szundit. Érdemes tehát azt is tisztázni, hogy mely időpontokban kötelező a munkavállalónak elérhetőnek lennie, s ezáltal mikor számonkérhető, ha nem válaszolt egy e-mailre vagy nem vette fel a telefonját.

Magas frusztrációt okozhat továbbá az otthoni munkavégzés szabályainak kialakításakor a szervezeti politika és kultúra, valamint a beosztottak elvárásainak az ütközése. Előfordulhat ugyanis, hogy egy multinacionális környezetben a home office során is ragaszkodnak az irodában megszokott szabályokhoz, például a kötelező törzsidőhöz, mely egyes esetekben jól működik, azonban bizonyos esetekben gátolhatja a produktivitást. Amennyiben a munkavállalók szeretnék az otthoni munkavégzés jobban a saját bioritmusukhoz igazítani a magasabb teljesítmény érdekében, például délután 1 és 3 között elmennének edzeni, hogy az agyműködés egy gyengébb időszakát is hasznosan töltsék, majd délután újult erővel tudjanak tovább dolgozni, a vezető nehéz helyzetbe kerülhet:

 Van a munkavállalóknak egy olyan igénye, mely a tapasztalatok szerint nem gátolja, hanem még növeli is a teljesítményt, s van egy vállalati policy, mely szerint minden munkavállaló 9:00 és 17:00 között folyamatosan elérhető kell, hogy legyen. Ilyen döntések sora magas stresszt okozhat a vezető életében.

A munkavállalók által legfrusztrálóbbnak vélt tényezők:

Ahogy a vezetők számára, úgy a beosztottak számára is magas stresszt okoznak a nem megfelelően átbeszélt és kommunikált keretek. Rengeteg kérdés vetődik fel a munkavállalókban az otthoni munkavégzés kapcsán, melyek nem mindig kerülnek megválaszolásra. Ilyenek lehetnek:

  • A kötelező törzsidő és a szünetek kérdése
  • Az, hogy milyen esetekben elég e-mailt írni, és mikor érdemes inkább telefonálni
  • Meddig nem terhelik túl a vezetőt a kérdésekkel és információkkal
  • Hogyan akadályozzák meg az információvesztést

Az ellenőrizhetőség hiányának köszönhető az, hogy sokszor az otthoni munkavégzés során a beosztottak vagy túl sok, vagy túl kevés munkát kapnak. Egyes vezetők úgy vannak vele, hogy szándékosan túlterhelik az alkalmazottakat, s ezáltal nem lesz lehetőségük pihenni napközben a munka helyett. Máskor azonban épp az ellenkezője történik akár a vezető szándékának, akár a jelen gazdasági helyzetnek köszönhetően. A túlterheltségnél nem nehéz elképzelni, hogy a munkavállalók magas stressznek vannak kitéve, azonban érdekes módon az alulterheltség során is ez figyelhető meg. Az unalom magas stressz faktor, ráadásul sokaknál bűntudat is jár mellé, hiszen kevesebb munkára megkapják ugyanazt a fizetést. Ez a bizonytalanságot is fokozza, hiszen joggal gondolhatják a munkavállalók, hogy amennyiben kevesebb munka van, mint korábban, úgy a szervezetnek nincs annyi alkalmazottra szüksége.

A harmadik leggyakoribb frusztrációt okozó tényező a munkavállalók között az, hogy nem látnak rá egymás munkájára. Ez főleg egy együtt dolgozó csapat esetén, ahol egymástól függ a közös teljesítmény, kiemelkedően fontos. Adams méltányosság elmélete szerint a motivációnk alapja az összehasonlítás. Azt vesszük alapul, hogy az erőfeszítéseink által kapott eredmények egyeznek-e mások azonos erőfeszítései által kapott eredménnyel. Ha úgy látjuk, hogy valaki ugyanazt a jutalmat kapja kevesebb erőfeszítéssel, azt belső frusztrációt okoz, melyet az erőfeszítéseink csökkentésével fogunk kiküszöbölni.

Ezen összes tényező rávilágít arra, hogy a legfontosabb a produktív otthoni munkavégzés kialakításához a megfelelően tisztázott szabályok létrehozása, s a folyamatos kommunikáció.

Amennyiben kíváncsi vagy, hogy a Vista Verdénél hogyan alakítjuk ki szervezetre szabottan a home office megfelelő működését, vegyél részt 09.22. kedden díjmentes, online workshopunkon.

Vezetői kihívások a különböző hierarchiaszinteken




Rengeteget olvashatunk a különböző vezetői kihívásokról, s arról, hogy ezeken hogyan lehet túllendülni. Ezek a cikkek azonban többnyire ömlesztve mutatják be ezeket a nehézségeket, s nem differenciálják a különböző vezetői szintek szerint őket. Mi fontosnak tartjuk kiemelni, hogy minden vezetői szint más-más kihívásokat tartogat, így bizonyos szervezeti méret fölött félrevezető lehet egy csoportvezetőt egy felsővezetővel egy kategóriában említeni.

Az alábbiakban bemutatjuk, hogy a különböző hierarchiaszinteken vezetővé váló személyek milyen nehézségekkel találhatják magukat szemben mindennapjaik során:

Csoportvezető

A csoportvezetőket többnyire a saját csapatukból választják ki kiemelkedő teljesítményüknek és vezetői kvalitásaik megnyilvánulásának köszönhetően. Munkakörük az eddig elvégzendő feladatokon túl kibővül tehát vezetői feladatokkal. Ennek következtében delegálás az a kihívás, amibe leghamarabb beleütköznek a frissen kinevezett vezetők. A véges munkaidő révén ugyanis hamar eljutnak arra a pontra, amikor bár szeretnék kontrollálni az eddigi feladataikat, és mindent kézben tartani, mégis rájönnek, hogy ez már nem tartható. A delegálás azért lehet kihívás, mert egyeseknek nehéz vezetőként viszonyulni azokhoz a munkatársakhoz, akikkel nemrégiben még azonos beosztásban voltak.

Ezt az ellentétet mind a beosztottak, mind az új vezető megfelelő felkészítésével fel lehetne oldani, azonban ez nem jellemző a mai cégkultúrákra, sokszor inkább a mélyvízbe dobják a kollégákat. A fejlesztés és a tapasztalat hiánya nehézségeket okozhat továbbá a munkatársak motiválása, fejlesztése során, valamint a visszajelzés adásakor is.

Középvezető

Ezen a szinten a vezetők újabb nehézségekkel találhatják magukat szemben. Az korábbi operatív vezetői feladatok mellett már stratégiai kihívások is megjelennek, így egy teljesen más fajta gondolkodásmódot kell elsajátítania a középvezetőnek. Egyre több vezetővel kell együttműködniük, hiszen az ő feladatuk a felsőbb vezetői döntések végrehajtása is, melyet gyakran az azonos szinten lévő vezetőkkel közösen tudnak csak megoldani.

Ezen a szinten egyre nagyobb autonómiát kap a vezető, így maga osztja be a saját idejét, ami kiváló idő-menedzsment készségeket igényel. Előtérbe kerül ezen kívül az elemzőkészség és a döntéshozatali képesség is, hiszen itt már nagyobb súlyú döntésekről van szó, mint csapatvezetőként volt.

A csoportvezetők a középvezető alá tartoznak, így ezen a szinten egy vezetőnek nem csak arra kell figyelnie, hogy a csoportvezetők által továbbított munkavállalói igényeknek minél inkább megfeleljen a munkahely, hanem arra is, hogy a csoportvezetőket támogassa vezetői mivoltukban fejlesztéssel, vagy akár mentorálással.

Üzletágvezető / Divízióvezető

A divizióvezetők munkaidejét túlnyomó részt stratégiai tervezés, és a különböző üzleti találkozók töltik ki. Az üzletágvezető kulcsember a vállalati stratégia megalkotásában, hiszen a felső vezetés elvárásait összeegyezteti a piaci helyzettel. Akár magas kockázatú döntéseket is be kell vállalnia, így a felelősséggel együtt a pszichés terhelés is megnő. Az üzleti találkozóknak köszönhetően megnő a tárgyalástechnikai ismeretek és az énmárka építésének a szerepe, hiszen ő már a nyilvánosság előtt hoz döntéseket, nem csak „házon belül”.

Felső vezető

A felső vezetők stratégiai gondolkodása abban tér el a divízióvezetőkétől, hogy ők sokkal hosszabb távban kell, hogy gondolkodjanak. A vállalat víziójának megalkotását követően több évre előre meg kell határozniuk a vállalati stratégiát, melyet majd a többi hierarchia szint követni fog. Fontos számbavenniük, hogy mely befektetések fognak akár 5-10 év múlva versenyelőnyt jelenteni, hiszen a különböző nagy horderejű döntéseknek többnyire nem azonnal mutatkozik meg a hatása. Akár olyan nagy jelentőségű lépésekről döntenek, mint a különböző leépítések, átszervezések, rendszerek bevezetése, összeolvadás, kiválás, stb. A legnagyobb pszichés terhelés az ő vállukat nyomja, így fontos, hogy mentális jóllétükre kiemelten figyeljenek.

Minden vezetői szintnek megvannak tehát a kihívásai, s a hierarchia lépcsőjén felfelé haladva a pszichés terhelés egyre csak nő. Fontos, hogy még a legmagasabb szinten található vezetők is kaphassanak támogatást, amennyiben szükségük van rá. Egy business coach képes ezt a személyreszabott segítséget megadni, s a coach szemlélet elsajátítása során egy vezető olyan pszichés védelemmel ruházza fel magát, mely a mindennapos magas terheléstől folyamatos védelmet nyújt.

Ha szeretnél vezetői mivoltodban fejlődni, vagy más vezetőket ebben támogatni, a hamarosan induló Business Coach képzésünk Neked való!

Agilis projektmenedzsment


Rengeteg statisztika bizonyítja, hogy az agilis módszertan képes megnövelni egyes vállalatok teljesítményét akár 40-50%-al. De vajon ez hogyan lehetséges?
Az agilitás fő húzóereje az innováció, melyet ez a módszertan hihetetlen mértékben serkent azáltal, hogy nem ad olyan szűk, behatárolt kereteket a feladatok megoldásához, mint más projektmanagment módszerek. Az egyik leggyakrabban használt megoldás a scrum módszertana, így cikkünkben erről ejtünk szót, ezáltal bemutatva, hogy miben rejlik az agilitás varázsa.

Az agilis szemlélet célja, hogy kiemelje a munkavállalókat a mindennapi rutinból, s egy önszervező, multidiszciplináris csapatba helyezze át, ezáltal serkentve a munkakedvet, a kreativitást, és a teljesítményt. Az agilitás a kiégést is csökkenti, sőt preventív jelleggel hat rá, hiszen az alkalmazottak kilépnek a monoton munkavégzésből, új feladatokat, kihívásokat kapnak. Az egész világon megjelenő tendencia, s Magyarországot különösen érinti, az hogy egyre többen hagyják ott 3 évente, vagy akár még gyakrabban a munkahelyüket. Ebben sajnos kiemelkedő szerepe van a burnout jelenségének. Egyes agilis módszertant alkalmazó cégek a prevenciót olyan szintre emelték, hogy 3 évente státusz cserét alkalmaznak a munkavállalóiknál, ezáltal egy teljesen új környezetet teremtve nekik, ezzel is támogatva az izgalmas, és örömteli munkavégzést. Természetesen tisztában kell lenni azzal, hogy kinek van erre szüksége, és ki az, aki évtizedeken keresztül élvezi ugyanazt a munkát, ahhoz, hogy ez a módszertan sikeresen működjön. Na de hogyan is néz ez ki a gyakorlatban?

A scrum az egyik legfontosabb eleme a fókusz. Amint valaki bekerül egy csapatba, ahol egy adott projekten dolgoznak, onnantól az illető főállásban azon a feladaton fog dolgozni, ezzel megakadályozva a túlzott multitasking okozta leterheltséget. Ehhez természetesen nagyon fontos a feladatok priorizálása, amely a megoldás gazdájának, vagyis a „product owner” feladata. Ő nem csak összegyűjti az elvégzendő, ígéretesnek tűnő feladatokat, hanem folyamatosan rangsorolja is azokat. A módszertan érdekessége, hogy a product owner a feladatok kiválasztásán kívül nem vesz részt az irányításban, tehát nem mondja meg a csapatnak, ki mit csináljon, s az egyes feladatokat milyen határidőre végezzék el. A feladatkiosztás tehát a hagyományos csapatvezetéshez képest megfordul: az önszervező csapat részekre bontja a feladatokat, s maga dönti el, hogy az egyes részeket mennyi idő alatt hajtja végre, s azt is hogy ki melyik részt vállalja el. Miután a csapat meghatározta világosan és mindenki számára érthető definícióval, hogy az adott feladat mikor nevezhető „késznek”, elkezdik a végrehajtást. Ez a fázis rövid, általában 2 hetes, de egy hónapnál nem hosszabb ciklusokban zajlik, melyet „sprintnek” nevezünk.

A folyamat sikerességében fontos szerepe van a scrum masternek is, aki végig segít a csoportnak, hogy mindenki a legjobb formáját tudja hozni: kizárja a zavaró tényezőket, támogatja a csapatot, segít a konfliktusok megoldásában, facilitál stb.

Ahhoz, hogy az ennyire pörgős sprinteket jól szervezetten véghez tudják vinni a csoporttagok, fontos hogy tudják, ki hogyan áll a munka egyes részeivel. Ennek érdekében minden nap úgynevezett „daily stand up”-ot tartanak, ahol mindenki elmondja röviden, hogy jelenleg a folyamat mely részénél tart, s van-e elhárítandó akadály.

A sprint végén, amikor elkészülnek a prototípusok, a csapat retrospektív vizsgálatot tart az elmúlt hetek tapasztalataira nézve. Itt figyelembe veszik azt, hogy mi működött jól, mi az, amin változtatni kellene, van-e olyan, ami megválaszolatlan kérdést hagyott maga után, és azt is, hogy milyen új ötletek születtek az elmúlt ciklus alatt.

Természetesen ezek a lépések a módszertant igen leegyszerűsítve mutatják be, mégis betekintést enged abba, hogy néhány igen egyszerű lépés betartása hogyan segítheti az agilis vezetőket, hogy képessé tegyék a csoportokat a folyamatos alkalmazkodásra, a nagyobb teljesítményre és elköteleződésre. Látható, hogy ez a módszer ötvözi a lapos szervezetek és az egyéni vállalkozók magas hatásfokát adó tényezőket, hiszen a csapatmunkában figyelembe veszik azt is, hogy ki mit szeretne csinálni, s azt is hogy ki miben jó.
Az agilis módszertan előnye még, hogy bevezetése más rendszerekhez képest igen gyorsan működhet. Az agilitás projekttől függően akár 2 hét alatt is bevezethető, ahol is a tanácsadóként relatív rövid ideig fogjuk a megbízó kezét, majd hamar útjára engedjük. Persze akad olyan nagyobb projekt is, ahol 1 év lehet a módszertan bevezetése, de ez más rendszerekkel összevetve még mindig gyorsnak mondható.

A munkahelyi kiégés jelei




          A legtöbb munkavállalóval előfordul, hogy néha napján fáradt, nincs kedve dolgozni, akár unja, amit csinál, na de mi van abban az esetben, ha minden napunk erről szól?

A burnout, vagyis kiégés vezető tünete a kimerülés mind mentális, fizikai és érzelmi szinten is, mely hosszan tartó stressz és/vagy érzelmi megterhelés hatására jön létre, s gyakran apátiában, unalomban s teljesítménycsökkenésben mutatkozik meg.  

          A kiégés során a személy jól elkülöníthető fázisokon megy keresztül, ami meglepő módon egy túl lelkes, már-már munkamániás szakasszal is indulhat. A problémát akkor lehet felismerni, amikor ez a kezdeti lelkesedés alábbhagy. Ennek gyakori okai lehetnek a visszajelzések hiánya, a nem megfelelő munkahelyi körülmények, a nem tisztázott elvárások, a túlterheltség, a munka-magánélet egyensúly felborulása, a rossz munkahelyi kapcsolatok akár a vezetővel, akár a munkatársakkal stb.

          A kezdeti fellángolást egy rohamos teljesítménycsökkenés követi általában, hiszen a kezdeti elvárások és a valóság ellentétbe kerülnek. Ez szorongást okozhat, ami miatt a munkavállalónál van, hogy egy újabb fellendülést lehet tapasztalni, még keményebben dolgozhat, hiszen megpróbálja bebizonyítani, hogy megváltozhatnak a körülmények, ha elég energiát fektet bele. Ha ezáltal sem múlik el az okozó tényező, akkor beállhat a teljes érdektelenség a munka és a munkatársak iránt is, s a munkatárs elérhet a teljes apátia szakaszába, ami által a teljesítmény alacsony szinten fog stagnálni.

A burnout megelőzése, kezelése

A jó hír az, hogy van megoldás a kiégésre!
Természetesen a legegyszerűbb, ha prevencióval kezdünk, s megelőzzük a burnout-szindróma kialakulását. A megelőzéshez és a kezeléshez is a legfontosabb a folyamatos kommunikáció. Érdemes tisztában lenni a munkahelyi elégedettség szintjével, s azokkal a pontokkal, ahol a munkavállalók esetleg elégedetlenek lehetnek. Ehhez fontos az olyan biztonságos légkör biztosítása, melyben a munkatársak elmondhatják, ha valami problémájuk van.

         Ha tisztában vagyunk a munkahelyi stresszt okozó tényezőkkel, akkor változtathatunk rajtuk, ha pedig külső tényező, amin nem lehet, vagy nehéz változtatni, akkor fejlesztéssel felkészíthetjük rá a munkatársainkat, akár coaching, akár tréning formájában. Érdemes lehet egyéni és csoportos fejlesztésben gondolkozni, hiszen ezek hosszútávon kellemesebbé teszik a munkahelyi légkört, jobb kommunikációt, s jobb teljesítményt okoznak. Nagyon fontos a vezetők érzékenyítése, fejlesztése a témával kapcsolatban, hiszen rengeteg kiégéshez vezető tényező rajtuk is múlhat.


Amennyiben burnout-szindróma jelei tapasztalhatók egy munkahelyen, érdemes szakembert bevonni, aki szervezetre szabottan képes a problémát feltárni és kezelni.