A magyar munkaerőpiac szerkezetileg szűkült be: a 15-64 évesek foglalkoztatási rátája 2025-ben 75,1%, minden korábbinál magasabb, a munkanélküliségi ráta pedig 4,4% (KSH). Aki dolgozni akar és tud, jó eséllyel már dolgozik valahol, ezért nehéz ma bárkit „csak úgy” felvenni, és ezért ér annyira fájdalmasan egy kilépés.
Miért van munkaerőhiány sok magyar kkv-nál, és nem csak érzés ez?
Nem csak érzés: a KSH éves munkaerőpiaci adatai szerint 2009 és 2025 között a foglalkoztatási ráta 57,2%-ról 75,1%-ra nőtt, a munkanélküliségi ráta pedig 9,7%-ról 4,4%-ra esett vissza. A mélypont nem 2025 volt: 2022-ben az éves ráta 3,7%, a II. negyedévben 3,2% volt, vagyis a munkanélküliség azóta enyhén emelkedett. A tartalék mégis szűk maradt, mert a foglalkoztatási ráta közben tovább nőtt. A nyilvántartott álláskeresők száma 2010-ben 591 278 fő volt, 2025-re 216 082 főre csökkent: kevesebb mint a fele.
Ez a szám a lényeg: a munkába állni tudó, de éppen munka nélküli emberek tábora tizenöt év alatt majdnem harmadára zsugorodott. Amikor egy kkv-vezető azt mondja, „nincs kiből válogatni”, ez nem érzés, hanem mérhető, országos jelenség. A nagyvállalatok ezt magasabb bérrel, munkáltatói márkaépítéssel foglalkozó csapattal és toborzó ügynökségekkel kompenzálják; egy 15-30 fős cégnek ezek az eszközök jellemzően nincsenek meg.
Tényleg ennyire szűk ma a munkaerőpiac, vagy csak most éreznek rá jobban?
A szűkösség nem egyenletes: a KSH szerint az üres álláshelyek aránya 2009-ben mindössze 0,9% volt (a válság után bőven volt jelentkező), 2019-ben már 2,5%-ra futott fel, a járvány alatt 2020-ban 2,0%-ra esett vissza, majd 2022-ben 2,7%-ra emelkedett, 2024-ben pedig 2,1%-on állt. A trend nem egyenes vonalú, de a 2009-es szinthez képest tartósan magasabb szinten mozog: a munkaerőpiac szerkezetileg feszesebb lett, nem csak átmenetileg.
Ezt a szorítást a bérek is mutatják: a bruttó átlagkereset 2009-ben 199 836 forint volt, 2024-ben 646 635 forint (+13,2% az előző évhez képest), 2025-ben pedig 705 014 forint (+9,0%) (KSH). A munkáltatók a szűkös kínálatért versenyeznek egymással, és ezt jellemzően magasabb bérrel igyekeznek ellensúlyozni, ami rövid távon segít felvenni valakit, de önmagában nem old meg semmit, ha a munkatárs fél év múlva mégis elmegy.
Mennyibe kerül valójában, ha kilép egy jó munkatárs?
Nincs friss, nyilvános magyar felmérés arra, mennyibe kerül egy kilépés forintban: ezt őszintén ki kell mondani. A nemzetközi szakirodalom (Gallup, 2019) szerint egy munkatárs pótlásának költsége a bérének felétől a kétszereséig terjedhet, ez a becslés is „konzervatívnak” számít a szerzők szerint. Ha ezt kizárólag szemléltetésként a 2024-es magyar bruttó átlagbérre (évi kb. 7,8 millió forint) vetítjük, cégenként és pozíciónként nagyjából 3,9-15,5 millió forintos nagyságrendet kapunk: ez nem magyar mérés, hanem nemzetközi becslés a magyar bérszintre számolva.
A valódi költség nem csak a toborzás díja és a betanulás ideje, hanem a kiesett teljesítmény, a maradó kollégák többletterhelése és a tudás, ami a kilépővel távozik. Egy kkv-nál, ahol egy ember gyakran több szerepet is visz, ez a hatás aránytalanul nagyobb, mint egy nagyvállalatnál, ahol a feladat könnyebben szétosztható.
A fizetésemelés megoldja a munkaerőhiányt egy kkv-ban?
A béremelés a felvételnél segíthet, a megtartásnál önmagában ritkán elég. A Gallup 2019-es kutatása szerint az önként kilépő munkavállalók 52%-a azt mondja, a vezetője vagy a szervezete tehetett volna valamit azért, hogy ne menjen el, vagyis a kilépések több mint fele nem a fizetésen múlt, hanem megelőzhető lett volna. A pénz fontos, de nem az egyetlen tényező, és nem is mindig a döntő.
Ez nem újkeletű felismerés: Frederick Herzberg amerikai pszichológus már 1959-ben megkülönböztette a „higiéniás” tényezőket (fizetés, munkakörülmények), amelyek hiánya elégedetlenséget okoz, de megléte önmagában nem motivál tartósan, a „motivátoroktól” (elismerés, fejlődés, felelősség, értelmes munka), amelyek valódi elköteleződést hoznak létre. A fizetésemelés higiéniás tényező: a hiánya fájdalmas, de a megléte nem old meg egy rossz vezetői kapcsolatot vagy egy kiégéshez vezető munkatempót.
| Beavatkozás | Mit old meg | Mit nem old meg |
|---|---|---|
| Fizetésemelés | Rövid távú versenyképesség a piacon, azonnali elégedetlenség csillapítása | Rossz vezetői kapcsolatot, kiégést, a fejlődés vagy elismerés hiányát |
| Jobb munkakörnyezet | Napi kényelmet, a munkavégzés fizikai/szervezési akadályait | Bizalmi vagy kommunikációs problémákat a csapaton belül |
| Vezetői minőség | A kapcsolatot, a visszajelzés és elismerés hiányát, a kiszámíthatatlanságot | Piaci alulfizetettséget, ha a bér tartósan a piac alatt van |
Mi tartja meg valójában az embereket, ha nem csak a pénz?
A kapcsolat a közvetlen vezetővel, az, hogy látják-e a saját fejlődésüket, és hogy érzik-e, számít a véleményük. Ezek nem érzelgős tételek, hanem rendszeresen mérhető dolgok: azt, hogy egy csapatban hol áll ez a három tényező, egy munkavállalói elégedettségmérés tudja objektíven feltárni, konkrét, cégre szabott kérdésekkel, nem találgatással.
A szervezeti klíma mérése egy másik nézőpontból ugyanerre válaszol: nem azt méri, mit gondol egy-egy ember a saját munkájáról, hanem azt, milyen a csapat közös hangulata, és ez hogyan hat a teljesítményre. A kettő gyakran eltérő képet ad: van, ahol az egyéni elégedettség magas, de a csapat együttműködése akadozik, és fordítva is előfordul.
Hogyan mérheted fel, hol szivárog el a csapatod, mielőtt felmond valaki?
A kilépés ritkán előzmény nélküli: a feszültség hetekkel, hónapokkal korábban ott van a kapcsolatokban, csak nem mindig látszik kívülről. A szociometria felmérés pontosan ezt teszi láthatóvá: a csapaton belüli valós kapcsolati hálót, ki kihez fordul segítségért, kit kerülnek el, hol vannak elszigetelt vagy túlterhelt pontok. Ez gyakran korábban jelzi a bajt, mint bármelyik elégedettségi kérdőív, mert a viselkedésben mutatkozik meg, nem csak a válaszokban.
Egy kkv-nál, ahol 8-15 fő dolgozik egy térben, ez a fajta térkép különösen sokat ér: egyetlen elhúzódó konfliktus két ember között az egész csapat hangulatát lehúzhatja, és a vezető, aki benne él a napi működésben, sokszor csak akkor veszi észre, amikor már felmondólevél van az asztalán.
Mit tehet egy kkv-vezető, ha nincs saját HR-osztálya?
A legtöbb 10-50 fős cégnél nincs önálló HR-es, a megtartás a tulajdonos vagy az ügyvezető vállán van, a napi operatív feladatok mellett. Két terület segít itt a legtöbbet. Az egyik a mentoring: az új munkatársak nem az első napon hozzák magukkal a szerepükhöz szükséges teljes tudást, a beilleszkedés ideje alatt egy tapasztaltabb kolléga irányított támogatása jelentősen csökkenti annak esélyét, hogy valaki az első hónapokban kiszáll.
A másik a vezetői minőség fejlesztése: a People Management program pontosan azt a vezetői készségcsomagot építi, ami a fent említett Gallup-arány, az 52%-nyi megelőzhető kilépés mögött áll: a rendszeres, érdemi visszajelzést, a világos elvárást, azt, hogy a beosztott érezze, számít a véleménye.
Hogyan függ össze a kiégés és a munkaerőhiány?
Egy szűkös munkaerőpiacon a meglévő csapat gyakran ugyanazt a munkát kevesebb emberrel végzi, mert a nyitott pozíciót nem sikerül betölteni. Ez pedig egyenes út a kiégéshez, ami a következő kilépést készíti elő. A kör önmagát erősíti: a hiány miatt túlterhelt csapatból megy el a következő ember, és a hiány tovább nő.
A Burnout faktor mérés ezt a folyamatot próbálja elkapni még azelőtt, hogy látványossá válna: a kiégés ugyanis ritkán jelentkezik hangosan, előbb csak a lendület fogy el, aztán a türelem, végül a kötődés a munkához, és mire ez kívülről is látszik, a folyamat már mélyen tart.
Mikor éri meg külső segítséget bevonni a megtartás javításához?
Akkor, ha a vezető már látja a tüneteket (magas fluktuáció, nehéz toborzás, feszült légkör), de nem tudja pontosan, hol a gyökér, vagy ha tudja, de nincs rá kapacitása a napi munka mellett. A Szervezetfejlesztés szolgáltatás ilyenkor a diagnózistól (elégedettségmérés, klímamérés, burnout-faktor) a működő rendszerig viszi végig a folyamatot, ahelyett hogy találgatásra vagy egyetlen intézkedésre (pl. csak fizetésemelésre) hagyatkozna a cég.
Mit kérdezz meg magadtól, mielőtt újabb álláshirdetést adsz fel?
Mielőtt egy újabb nehéz és költséges toborzásba kezdesz, érdemes végiggondolni, mi vezetett a kieséshez, és megelőzhető-e legközelebb:
- Az elmúlt egy évben miért mentek el azok, akik elmentek: tudod pontosan, vagy csak sejted?
- Mikor beszélgettél utoljára valakivel arról, mi motiválja a munkájában, a fizetésén kívül?
- Van olyan kollégád, aki csendben, feltűnés nélkül egyre kevésbé vesz részt a közös munkában?
- Az új munkatársak kapnak-e valakit, akihez az első hónapokban fordulhatnak kérdéssel?
- Ha most kellene megneveznie valakinek, hogy ki kihez fordul segítségért a csapatban, meg tudnád?
- A fizetésen kívül mivel tudsz versenyezni egy nagyobb, jobban fizető cég ajánlatával szemben?
- Mikor mérted fel utoljára ténylegesen, és nem csak érzésből, a csapat hangulatát?
- Ha valaki felmondana holnap, tudnád, kire hárulna a munkája, és az illető elbírná-e?
Ha ezekre a kérdésekre nincs kész válaszod, az önmagában nem baj: ez pontosan az a pont, ahol egy külső, objektív felmérés többet ér, mint egy megérzés.
Hol érdemes elkezdeni a megtartás javítását?
Ha egyszerre több tünetet is felismertél a fentiek közül (nehéz toborzás, csendes kilépések, feszült csapat), a Szervezetfejlesztés oldalon látod összefoglalva, melyik mérés melyik problémára ad választ, és hogyan épül fel a diagnózistól a beavatkozásig vezető folyamat.
Gyakran ismételt kérdések
Tényleg olyan magas ma a foglalkoztatottság Magyarországon, hogy emiatt nehezebb felvenni valakit?
Igen: a KSH szerint a 15-64 évesek foglalkoztatási rátája 2025-ben 75,1%, minden eddiginél magasabb, a munkanélküliségi ráta pedig 4,4%, a 2010-es 10,8%-hoz képest kevesebb mint a fele.
A fizetésemelés a leggyorsabb megoldás a munkaerőhiányra?
Rövid távon segíthet felvenni valakit, de a nemzetközi kutatások szerint (Gallup, 2019) a kilépések több mint fele, 52%-a a vezetői vagy szervezeti hozzáállással függ össze, nem kizárólag a bérrel.
Mennyibe kerül egy kilépés egy kkv-nak?
Erre nincs friss, nyilvános magyar adat. Nemzetközi becslés (Gallup) szerint egy munkatárs pótlásának költsége a bérének felétől a kétszereséig terjedhet: ez egy konzervatív becslés, nem magyar mérés.
Kis csapatnál is megéri felmérést csinálni, vagy ez csak nagyvállalati eszköz?
Egy 8-15 fős csapatban egyetlen elhúzódó konfliktus vagy egy kiégő kulcsember sokkal jobban megbillenti a működést, mint egy nagyvállalatnál, ezért itt legalább annyira, ha nem jobban megéri objektíven felmérni, mi történik a felszín alatt.
Van olyan jogszabály, ami előírja a munkahelyi elégedettség vagy a kiégés mérését?
Az elégedettségmérésre és a szervezeti klíma mérésére nincs ilyen előírás, ez a cég saját döntése. A munkahelyi pszichoszociális kockázatok (köztük a túlterhelés) felmérése a munkavédelmi szabályozás alá tartozik, ez azonban külön téma, nem ennek a cikknek a tárgya.
Források
- KSH STADAT 20.1.1.1. „A munkaerőpiac legfontosabb éves adatai” (ksh.hu/stadat_files/mun/hu/mun0001.html, 2026-09-09 letöltve): foglalkoztatási ráta, munkanélküliségi ráta, üres álláshelyek aránya, nyilvántartott álláskeresők száma, bruttó átlagkereset, 2009-2025
- McFeely, S., Wigert, B.: „This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion” (Gallup, 2019-03-13, gallup.com/workplace/247391): a kilépés költsége és a megelőzhető kilépések aránya (amerikai adat, nemzetközi becslésként idézve, nem magyar mérésként)
- Herzberg, F.: The Motivation to Work (1959): a higiéniás és motivációs tényezők megkülönböztetése
- Vista Verde saját oldalai (vistaverde.hu, 2026-09-09 lekérdezve): munkavállalói elégedettségmérés, szervezeti klíma mérése, szociometria felmérés, mentoring, People Management, burnout faktor mérés, szervezetfejlesztés
