Business Coach képzés

A coaching, mint szervezeti kultúra

A coach szemlélet helyének megtalálása a szervezet működésében egyre inkább elengedhetetlennek tűnik a sikeresség fenntartásához és növeléséhez. Emellett korábban arra is rámutattunk, hogy milyen eszközökkel dolgozik egy vezető, mint coach. De ez csak a folyamat egy kis lépése

A coachingot a szervezeti hatékonyság és teljesítmény érdekében a szervezeti kultúra részévé kell tenni. Ez bizony egy hosszabb és döcögősebb út, tele ellenállással és hullámvölgyekkel. Van azonban négy tényező, amik segítségével könnyebbé és rövidebbé tehető a sikeres szemléletmódváltás.

A Miért? kihangsúlyozása

A vezetők és a szakemberek elfoglalt emberek. Ha a coaching csak egy újabb erőltetett trendnek tűnik számukra, akkor nem fognak erőfeszítést tenni a változás érdekében. Ha azt szeretnénk, hogy a coachingot ne csak egy sokadik személyes készségként, hanem a szervezeti kultúra erőforrásként is elfogadják, akkor világossá kell tennie, hogy miért értékes az üzlet és a saját sikerük szempontjából.

Egy jó „miért” elkerülhetetlenül összekapcsolja a coachingot a szervezet küldetéstudatával és magában foglalhatja azt is, hogy az embereknek segítsen belátni a coaching személyes, karriert is segítő előnyeit.

Modellállítás

Ha a felsővezetés azt szeretné, hogy az emberek, akikkel együtt dolgoznak, elfogadják a coachingot, akkor először maguknak kell elfogadniuk és alkalmazniuk azt. A modellállítás azért erőteljes, mert megmutatja, hogy a vezető a hisz a saját szavában és komolyan gondolja azt. Kutatók megállapították, hogy amikor az emberek kétségeik vannak azzal kapcsolatban, hogy milyen viselkedés a megfelelő, akkor mások cselekedeteit másolják – különösen azokét, akik hatalommal és státusszal rendelkeznek. Így nem meglepő, hogy a gyors változások idején, amelyek elkerülhetetlenül bizonytalansággal járnak a szervezet minden dolgozója számára, az alkalmazottak a vezetőikre figyelnek, hogy követni tudják őket.

Emellett fontos a kulcsemberek megnyerése is. Ők azok a kollégák, akik egyes csoportokban véleményvezérekként vannak jelen, sokszor vezetői beosztás nélkül. Az ő viselkedésük tehát szintén nagy befolyással van a csoport gondolkodásmódjára, ha ők a coaching mellett tesznek tanúbizonyságot, a többiek is követni fogják őt.

Akadályok eltávolítása

A cégeknek a tanuló szervezetté való válás folyamatbában fel kell ismerniük, melyek azok a bevett szokások, gyakorlatok, amik visszatartó erővel hatnak az átalakulásra. Ez radikális esetben akár a teljes formális teljesítményértékelés eltörlését is jelentheti, amennyiben az csak a felelősségre vonásról és az ítélkezésről szól. Az ilyen radikális újítások ráadásul szintén a változás komolyságát és gyökerességét jelzik, amik növelik az elköteleződést a folyamat iránt.

Képességfejlesztés az egész szervezetben

Végül, de nem utolsó sorban fontos a szervezet minden dolgozójának képzése is. A miértek hangsúlyozása, a példamutatás és az akadályok eltávolítása a keretet és az elköteleződést teremtik meg az újféle gondolkodásmódhoz, a képességfejlesztés viszont a gyakorlati tudást adja ahhoz, hogy hogyan is kell jól csinálni a coaching alapú vezetést. Ha ez a lépés is megtörténik és az elméletből tényleg gyakorlat lesz, akkor figyelhető majd meg az ugrásszerű teljesítménynövekedés.

—

A változások megtervezése és kivitelezése nagy kihívások elé állítja a szervezeteket. Szakembereink sokéves tapasztalattal támogatják a szervezetfejlesztés folyamatokat. Dolgozzunk együtt egy sikeres szervezet fejlesztésén!

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

Mi fán terem a jó döntés?

A döntéshozatal felelősségének súlya sok vezető vállát nyomja. A környezet a lehető legjobb teljesítményt várja, egy rossz döntés pedig akár végzetes is lehet mind a karrier, mind a szervezet szempontjából.

A döntések súlyossága miatt már régóta nagy az igény a kutatókban és a gyakorlati szakemberekben, hogy olyan döntési folyamatot dolgozzanak ki, mely garantálja a vezetőknek a lehető legjobb döntés meghozatalát. Victor Harold Vroom a Yale School of Management professzora is egy volt közülük, aki Phillip Yettonnal 1973-ban publikálta egy döntéshozatali modellüket, majd Arthur Jago közreműködésével tökélesedett 1988-ban a Vroom és Yetton-féle döntési fa.

A modell ötféle döntési stílust különböztet meg.

Autokratikus 1. típus (Al): A vezető saját döntést hoz az adott pillanatban számára könnyen hozzáférhető információk alapján. Ez a típus teljesen autokratikus.

Autokratikus 2. típus (AII): A vezető összegyűjti a szükséges információkat az érintettektől, majd egyedül dönt. A problémáról vagy a döntésről a beosztottak tájékoztathatók, de ez nem szükségszerű. Itt a beosztottak részvétele csak az információszolgáltatásban merül ki.

Konzultatív 1. típus (CI): A vezető egyenként megosztja a problémát az érintettekkel, kikéri az ötleteiket és javaslataikat, majd egyedül hozza meg a döntést. Itt a beosztottak nem találkoznak egymással, és a vezető döntése vagy tükrözi, vagy nem tükrözi a megkérdezettek véleményét. Tehát itt az érintettek részvétele az alternatívák egyéni felajánlásának szintjén van.

Konzultatív 2. típus (CII): A vezető megosztja a problémát az érintettekkel, mint csoporttal, megkérdezi a véleményüket és javaslataikat, majd a vezető egyedül hozza meg a döntést. Itt az érintettek találkoznak egymással, és a megbeszéléseken keresztül megértik a többi alternatívát. A vezető döntése azonban vagy tükrözi, vagy nem tükrözi az érintettek befolyását. Tehát itt a követők részvétele a csoportként való segítségnyújtás szintjén történik a döntéshozatalban.

Csoportalapú (GII): A vezető csoportosan megvitatja a problémát és a helyzetet a beosztottakkal, ötletbörzén keresztül kéri az ötleteiket és javaslataikat. A vezető bármilyen döntést elfogad, és nem próbálja erőltetni az ötletét. A csoport által elfogadott döntés a végleges.

Fontos leszögezni, hogy egyik döntési típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, mindegyiknek megvan a maga helye és ideje. Az adott helyzetnek megfelelő döntési stílus megtalálásához az alábbi kérdéseken kell végig menni:

Fontos a döntés minősége?
Fontos a csapat elkötelezettsége a döntés szempontjából?
Van elég információd ahhoz, hogy egyedül meghozd a döntést?
Jól strukturált a probléma?
A csapat támogatná a döntésed, ha egyedül hoznád meg?
A csapat és a szervezet céljai ugyanazok
Valószínű, hogy konfliktus alakul ki a csapatban a döntés miatt?

A kérdésekre adott igen/nem válaszok mentén lehet egyik kérdésről a másikra lépni, ahogy az az ábrán is látható. A döntési fa útvonalain végig haladva, az ágak végén pedig a választ lehet megkapni, az adott döntési helyzetben melyik döntési stílust érdemes alkalmazni.

A képre jobb klikkel kattitva lehet azt új lapon megnyitni, úgy lesz látható élesen és olvashatóan a modell.

A modell elsőre bonyolultnak tűnhet, ám valójában csak nagyon részletes és sok lehetőségre felkészít. A bonyolultsága valójában alaposságot rejt, ezért gondoljuk, hogy türelmes áttanulmányozás után és gyakorlás után igazán hasznos modell a mindennapokban is.

—

Szervezet és vezetőfejlesztőként sok ember mellett ott álltunk már ilyen döntéshelyezetekben, tapasztalatainkról a döntéshozatali csapdákról írt cikksorozatunkban számoltunk be. Ahogyan már ott is említettük, mások véleményének megkérdezése nagyon hasznos lehet dilemmák esetén, több szem ugyanis mindig többet lát, ezt támasztja most alá a döntési fa elmélet is. Ha úgy érzi, Önnek vagy szervezetének is egy külső szemre van szüksége, keressen minket bátran elérhetőségeink egyikén.

A döntéshozatal csapdái – 2. rész

Folytatjuk cikksorozatunkat, melyben a döntéshozatalt megnehezítő csapdákról írunk. A sorozat első része itt érhető el.

Másokkal való konzultáció elmulasztása

Ez a hiba több forrásból eredhet. A vezető egyrészt félhet megmutatni azt, hogy nem boldogul egyedül egy helyzettel, azaz félti a hírnevét, tekintélyét és a szaktudásába vetett bizalmat. A csapda másik forrása egyszerűen a beképzeltség, önteltség, azaz hogy a vezető mindenhatónak képzeli magát, olyannak, aki mindennel és mindenkivel boldogul egyedül is.

Ugyanakkor az, hogy a problémákat egyedül kell megoldani, hibás gondolkodás. Ahogy Raph Killmann mondta egy 2020-as interjújában: „Egy összetett problémát – definíció szerint – egy személy nem tud megoldani, mivel olyan sok különböző területet érint. Egyetlen személynek sincs meg a tudása, a tapasztalata, az elkötelezettsége, az iskolázottsága az egész probléma megértéséhez, így különböző emberek szükségesek a megoldáshoz.”

A döntéshozatalnál ezért érdemes másokat is bevonni a folyamatba és nem egyedül viselni a terhet. Mások talán új nézőpontokat hoznak be vagy más oldalról világítják meg a problémát. Ráadásul az, ha beosztottak kerülnek bevonásra, növeli azt az érzést bennük, hogy elismerik, megbecsülik őket és a tudásukat, ez pedig növeli bennük a szervezet iránti elköteleződést. Persze fontos jól megválogatni, kiknek az véleményét érdemes kikérni; a túl sok vélemény bizonytalanná tesz, a hozzá nem értők pedig félrevihetik az eredményt.

Korábbi tapasztalatok változatlan felhasználása

Vannak a vezetők karrierjében újra és újra felbukkanó dilemmák, hasonló döntési szituációk vagy visszatérő mintázatok, melyek ismerőssége megkönnyítheti a döntések meghozatalát, adott esetben automatikussá is teheti azt. Ennek természetesen megvan az előnye, de a veszélye is.

Nincs két teljesen egyforma helyzet, így nem érdemes egy az egyben a korábbi tapasztalatokra hagyatkozni, fontos megvizsgálni alaposan minden aktuálisan felmerülő szempontot a döntési helyzetben. Másrészt az információk nagyon gyorsan elavulhatnak, célszerű tehát mindig az elérhető legfrissebb információkat alapul venni a döntéshez.

Adatok és tények figyelmen kívül hagyása

„Minden itt van a fejemben.” „A megérzésem még sosem csapott be.” „Ez az információ nem annyira fontos, figyelembe venni sem érdemes.” „Az adatokat mindenféle trükkel módosítani szokták, nem érnek semmit.” Olyan mondatok ezek, melyekkel már találkozunk vezetőkkel való munkánk során. Mind arra utalnak, hogy a vezetők nem akarják vagy tudják felhasználni a rendelkezésre álló adatokat, így csökken az objektivitás, veszélybe kerülve ezzel a lehető legjobb döntés meghozatala.

Az adatok figyelmen kívül hagyása ugyanakkor nagy hiba. Egyrészt senki nem képes minden információt egymaga fejben tartani és átlátni. Elemzés nélkül ráadásul nem is lehet megmondani, mely adatok a fontosnak és melyek azok, melyekre éppen akkor nincs szükség. További érv, hogy míg bár a megérzések van, hogy tényleg működnek, az intuíciókkal nem lehet döntést indokolni és alátámasztani, ráadásul leginkább a szerencsén múlik, hogy mi jön be és mi nem.

Hibák be nem ismerése

Hibázni emberi dolog. Bár a vezetőktől a környezetük és ők saját maguktól is a lehető legjobb teljesítményt várják el, mégis fontos tisztázni, hogy senki sem tévedhetetlen. Az elfedett vagy jobb színben feltüntetett döntési hibákra előbb-utóbb fény szokott derülni, az pedig csak még jobban rontja a hírnevet és a megbecsültséget.

A hibákból tanulni érdemes és levonni belőlük a megfelelő következtetéseket. Ez a szervezeti és személyes fejlődés egyik kulcsa.

A döntéshozatal csapdái – 1. rész

Bár a döntési helyzetek a mindennapok részeit képezik, mostanában mégis olyan időket élünk, ahol úgy tűnhet, a döntéseknek megnőtt a súlya szervezeti környezetben (is). Vezetőkkel való munkánk során azt tapasztaljuk, megnőtt a szorongás s döntéshozatalól. Erre a jelenségre reflektálunk most két részes cikksorozatunkban.

Félelem a döntéshozataltól

A döntési szituációk, élethelyzettől és beosztástól függetlenül nehezek, ijesztők. A lehetséges döntések következménye nem mindig bejósolhat, ráadásul minden döntéssel amellett, hogy nyerünk, el is veszítünk valamit. A jó döntés meghozatal felelősség, ez pedig talán fokozottan igaz a vezetők esetében. A felelősség nagyobb, hiszen a döntés a beosztottak és az egész cég életére hatással van. Teljesen érthető ezért, ha egy vezető fél a döntéshozataltól, ez sokszor halogatásban és felelősséghárításban figyelhető meg. Ez ugyanakkor nem segíti, hanem gátolja a folyamatot és nehezíti a lehető legjobb döntés megtalálását, hiszen a félelem hatására a gondolkodás beszűkülhet. A bizonytalanság és a félelem továbbá időt visz el, a halogatással értékes erőforrásokat és lehetőségeket veszíthetünk, ha pedig egy hozzá nem értő kezébe kerül át a felelősség, az növeli a rossz döntés meghozatalának kockázatát.

Fontos ezért vezetőként szembenézni a döntéshozatallal és az ezzel járó felelősséggel, hiszen ez a pozícióval jár. Segítheti a félelem leküzdését átgondolni a következőket: Mi az, ami megnyugtathat? Mi segítheti a tiszta gondolkodást? Milyen belső vagy külső erőforrásokra támaszkodhatok a folyamatban?

A döntési helyzet egy élet-halál kérdés

A döntéshozatal következő csapdája az, ha minden helyzetet élet-halál kérdésként fogunk fel. Ennek oka maga a döntéshelyzet felelőssége és ennek súlya.

Érdemes ezért különbséget tenni fontos és kevésbé fontos kérdések között. Attól, hogy minden döntésnek van súlya és felelőssége, ezek mértéke szerencsére egyáltalán nem egyenlő. Fontos ezért feltenni az alábbi kérdéseket és ezek mentén priorizálni: Melyik döntésnek van nagyobb súlya? Melyik ügy az, ahol, sincs olyan súlyos negatív következmény, ha rosszul döntök?

Krízisszituáció teremtése egy döntés validálásáért

A döntéshozatal talán azért is olyan nehéz, mert egy-egy döntés még akkor is meg kell hozni, ha annak következménye előreláthatóan rosszul fog érinteni többeket is. Szervezetfejlesztőként láttunk már arra példát, hogy ilyenkor olyan helyzetet teremtett a vezetőség, ami validálta, alátámasztotta a döntés szükségességét. Krízishelyzetre hivatkozva ugyanis a beosztottak könnyebben elfogadják a szervezetet rosszul érintő döntéseket, hiszen nincs helye a tiltakozásnak.

Krízisszituáció teremtése helyett sokkal célszerűbb őszintének lenni a cég dolgozóival. Azzal, hogy világossá tesszük előttük a realitásokat, partnerként kezeljük őket. Partneri viszonyban csökken az ellenállás mértéke és nőhet az elfogadásé anélkül is, hogy olyan helyzetet teremtenénk, melyben nincs senkinek választása.

Teljesíthetetlen ígéretek

A döntések meghozatalakor sokszor nem vagyunk minden lehetséges következmény tudatában. Ilyenkor látszólag segíthet rajtunk, ha a lehető legpozitívabb végkimenetelt vetítjük előre és ezt ígérjük meg beosztottjainknak is. Ezzel egyfelől népszerűséget, szimpátiát és támogatást lehet nyerni, másrészt magát a döntést is könnyebb meghozni, hiszen csökkenti a bizonytalanságérzetet.

Fontos ugyanakkor tudatában lenni annak, az ígéretek be nem tartása sokkal nagyobb károkat okozhat, mint amennyi előnyhöz juttattak a felelőtlen ígéretek. Ahogy az előző pontnál, így a kulcs itt is az őszinteség mások felé. A döntéshelyezetekkel járó bizonyos mértékű bizonytalanság bár szorongást okozhat, a felelőtlen ígéretek utáni becsapottágérzet erősebb lehet ennél él alapjaiban rengetheti meg a bizalmat.

—

Cikkünk következő részében újabb négy döntéshozatali csapdáról írunk majd, érdemes követni posztjainkat. Amennyiben pedig támogatásra van szükség bármely vezető helyzetben, coachaink szívesen állnak rendelkezésre.

(A cikk saját tapasztalataink mellett az alábbi forrás felhasználásával készült: Veresné Dr. Somosi Mariann: Vezetői döntéshozatal, 2014.)

A vitában rejlő kreativitás

Sok cég retteg attól, hogy nyílt nézeteltérések alakulnak ki a kollégák között. Ha ezek a konfliktusok nincsenek megoldva, az valóban bomlasztóan hat a csapatokra, ám egy normális keretek között zajló vita valójában még jót is tesz a kreativitásnak.

A mindennapos konfliktusok, akár személyes jellegűek, akár munkafeladathoz kapcsolódóak, rosszat tehetnek a csapat egységét és a munkahelyi légkört tekintve, rombolják a kreativitást, a motivációt, a termelékenységet és a kezdeményezőkészséget is. A hangos vitáknál azonban csak egy a rosszabb: a hallgatás. Ha az emberek magukba fojtják a gondolataikat, ha nem merik vagy akarják elmondani a véleményüket, ha félnek a nézeteltérések felvállalásától, akkor egy szervezet halálra van ítélve. Pont, mint egy párkapcsolatnál. Ha két ember nem beszélget, az sokkal biztosabban előre jelzi a szakítást, mint a mindennapos viták.

A hangos, indulatokkal teli szervezeti életet sokkal könnyebb békés mederbe terelni, mint a csöndet megtörni. Az utóbbihoz ugyanis először a bizalom kiépítése kell, ami nagyon sok időt vesz igénybe, míg az előbbihez könnyen alkalmazható módszerek állnak a rendelkezésre. 4 ponton keresztül mutatjuk be, melyek ezek. Mindenképpen érdemes kipróbálni őket, mert ahogy pszichológiai kutatások is bizonyítják, az egészséges vita okosabbá teszi a csoportot. A vita során ugyanis új nézőpontok kerülnek be a csoportba, így kialakul a kognitív diverzitás. Az új ötletekből inspirálódni lehet, ami végső soron új, formabontó, egyedi megoldások kitalálását eredményezheti. Lássuk hát azt a négy irányelvet, melyek segítségével te is kialakíthatod a csapatodban a hatékony, veszekedésmentes vita kultúráját.

1. Egy csapat vagytok

Alapvetően háromfajta vita létezik: az, amikor cél meggyőzni a másikat; az, amikor cél jobbnak lenni valakinél; az, amikor cél egy közös megoldás kitalálása. A kognitív diverzitás az utóbbi személetnél tud kialakulni, így olyan csoportszabályokat kell kialakítani, amik azt támogatják.

Egy csapat tagjaiként vagytok jelen, nem, mint ellenfelek.
A közös célotok, hogy megtaláljátok a probléma megoldását
Nincsenek győztesek és vesztesek. Együtt nyertek, ha haladást értek el és közösen veszítetek, ha ez nem sikerül.
Mindenki egyenrangú résztvevő. Nem számít a hierarchia, senki szava sem ér többet a másikénál.

2. Maradjatok a témánál

Ez talán a legnehezebb. Az emberek ugyanis, ha úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak, akár tudat alatt arra, hogy eltérjenek a tárgytól, eltereljék a figyelmet, logikai tévedéseket vétsenek vagy hamis tényekkel megtévesszék a másikat. Gyakran előkerülnek ilyenkor külső tényezők egy-egy nézőpont alátámasztásához, amik elvihetik a beszélgetést és rombolják az eredményességet. Érdemes ezért szem előtt tartani a következőket:

A vita nem arról szól, hogy ki a legerősebb, leghangosabb
Nem szabad alkalmazni trükkös retorikai taktikázásokat
Különbség van a tények és azok értelmezése között.
A tények érvényességét és megbízhatóságát ellenőrizni kell.
A logikai tévedéseket vissza kell fejteni.

3. A vita ne alakuljon személyeskedéssé.

Mint már említettük, ha az emberek úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak elterelni a vitát. Ilyenkor az érzelmek és az egó átveszik az irányítást, ami csökkenti a problémamegoldás hatékonyságát. A vitákat és az érveket ezért a lehető legszemélytelenebb kell tenni az alábbi elvekkel:

Nincs személyes támadás.
Ne személyeket, csak véleményeket kérdőjelezd meg. Ahelyett, hogy azt mondod: „Hogyan hiheted ezt!?” kérdezd meg inkább: Mi vezetett téged erre a következtetésre?”
Feltételezd, hogy mindenki jó szándékkal van jelen.
A „jutalom” azért jár, ha valaki előbbre viszi a csoportot és nem azért, ha valakinek igaza van.

4. Intellektuális alázat

Ahhoz, hogy a vita eredményes legyen, a csapattagoknak tiszteletben kell tartaniuk minden álláspontot, kompromisszumkésznek kell lenniük és hajnaldónak kell lenniük beismerni a tévedéseket. Ez utóbbi az intellektuális alázat, mely a kutatások szerint az egyik legfontosabb tényező a sikeres vitához. Ezt az alábbi szabályok segítségével lehet elősegíteni:

Hallgassatok meg másokat és tiszteljétek az álláspontjukat
Legyetek kíváncsiak, a rossz ötlet is lehet inspiráció egy jó megoldáshoz.
Ne vegyétek magatokra az ötleteitek megkérdőjelezését.
Nem szégyen a tévedés, ismerjétek be, ha nincs igazatok vagy ha meggondoltátok magatokat.

A vezetőknek nagy szerepe van abban, hogy ezeket a normákat megteremtsék a csapaton belül. Fontos a fokozatosság és a következetesség, ám az első időkben, ha valaki nem tartja be a szabályokat, nem szabad büntetőleg eljárni. A türelmes figyelmeztetés vezethet célja, ám mégiscsak a vezetők saját viselkedéssel való példamutatás a kulcs. Ennek elsajátításában számos képzésünk segíthet, de az egyéni coachingot is ajánljuk. Természtesen van olyan, hogy mindez nem elég és elharapódzott egy konfliktus a csapatban, ilyenkor érdemes külső szakembert segítségül hívni egy mediátor személyében. Szakembereink ebben is rendelkezésre állnak, de képzéseket is rendszeresen indítunk, ahol megtanítjuk az érdeklődőknek a mediáció csínját-bínját.

Forrás: Snow, Sh. (2019). How to Debate Ideas Productively at Work. Harward Business review. Online megtekintés: https://hbr.org/2019/01/how-to-debate-ideas-productively-at-work

Miért fontos a vezetőknek az érzelmi intelligencia?

A home office sok egyéb mellett a vezető-beosztott viszonyt is átalakította. Még a barátságosabb, közvetlenebb cégeknél és csapatoknál is formálisabbá váltak a kapcsolatok, ami megnehezítette az informális kapcsolódást és az egymásra hangolódást. A hangsúly a munkára és a munkafolyamatokra került, háttérbe szorult a személyesség és a humán szempontok.

Sok cég az enyhítések hatására elkezdett visszatérni az irodába, s ezzel párhuzamosan elindultak olyan megállíthatatlan változások, melyeknél kiemelten fontos szerepe van a közvetlen, nyitott légkörnek, továbbá a csapat és vezető összhangjának. Ez természetesen olyan vállalatoknál is nagyon fontos, ahol nem történtek hatalmas változások a működésben, hiszen a jó összhang és a biztonságos légkör minden cég életére és teljesítményére kimutathatóan pozitív hatással van.

Nagyon sok vezető érezhette már a Covid előtt is, hogy nagy a távolság közte és a csapat között. Nem jutnak el az információk hozzá, vagy csak későn, a kollégák feszengenek a közelében, nem vonják be a baráti beszélgetésbe vagy ki nem mondott konfliktusok húzódnak a háttérben. Mindennek természetesen sok oka lehet, ám a vezetők érzelmi intelligenciájának szintjén sok múlhat. Azt ugyanis már sok kutatás kimutatta, hogy a jó vezetői teljesítmény mögött a klasszikus intelligencián és az általános vezetői készségeken kívül nagy részben az érzelmi intelligencia áll.

Ahogy Cary Cherniss pszichológus, a terület egy kiemelkedő kutatója is mondta, “Effective leaders tend to be smart in the traditional way, but there’s also this emotional component that’s probably equally important, if not more so…” azaz “A hatékony vezetők általában okosak a hagyományos értelemben, de ott van ez az érzelmi összetevő is, amely valószínűleg ugyanolyan fontos, ha nem jobban …”

Az érzelmi intelligencia (EQ) saját és mások érzelmeinek érzékelésének, kezelésének és pozitív befolyásolásának képessége. A fogalmat Mayer és Salovey vezette be a pszichológiába. Ők négy fő területre osztották az EQ-t:

1.     képesség az érzelmek pontos érzékelésére
2.   képesség a gondolkodás érzelmek segítségével való előremozdításában
3.   képesség az érzelmek jelentésének megértésére
4.   képesség az érzelmek kezelésére

A legelterjedtebb elmélet azonban Goleman nevéhez fűződik. Ő öt összetevőre osztotta az EQ-t:

Önismeret, tudatosság (Self-awareness): az érzelmileg tudatos emberek képesek saját érzelmi állapotunkat felismerni, megnevezni valamint megérti a kapcsolatot az érzelmei, tettei és gondolatai között
Önszabályozás (Self-regulation): az érzelmileg önszabályozó emberek képesek az érzelmeiket kontrollálni és a nem kívánatos érzelmeiket kívánatossá átfordítani
Motiváció (Motivation): az önmotiváló emberek tudatosan olyan érzelmi állapotba tudnak kerülni, ami produktivitáshoz és sikerességhez vezet
Empátia (Empathy): az empatikus emberek érzékenyek mások érzelmeire, képesek azokat leolvasni és befolyásolni
Szociális készségek (Social skills): a jó szociális készségekkel rendelkezők képesek kielégítő szociális kapcsolatokat létrehozni és fenntartani.

Goleman kutatási és az általa írt könyv hatalmas figyelmet kapott először Amerikában, majd világszerte. Az ő munkássága, gondolatai és programjai hatására kezdték cégek ezrei felismerni az érzelmi intelligencia fontosságát és megkezdték a vezetők és a munkatársak fejlesztését ezen a területen. De tulajdonképpen miért is fontos ez a vezetőknek?

A magas érzelmi intelligenciájú vezetők sokkal jobb kapcsolatot tudnak kialakítani a csapatukkal. Könnyebben megtalálják a kapcsolódási pontokat az emberekkel és tudják éreztetni, hogy értően figyelnek a beosztottakra, tényleg érdekli őket, hogy mit mond a másik. Így lehetőség van a szakmai kapcsolat mélyítésére, és a vezető is a csapat tagjának tudja érezni magát. Egy sokkal nyitottabb és őszintébb viszony alakulhat ki, ahol helye van a konstruktív vitának. Így a csapat kreatívabbá válhat, hiszen tudnak az emberek építeni egymás gondolataira, ötleteire.

Az építő kritika megfogalmazása is az érzelmileg intelligens vezető ismertetőjele, amiből az alkalmazottak képesek tanulni, fejlődnek általa és nem a bántó szándékot látják mögötte, amiből sértődés, megbántottság és hosszú távon ellenséges viszony alakul ki. Tehát egy ilyen légkörben a hibázásnak is tere van. Ha a dolgozók időben ki merik mondani, ha valamit nem értenek, úgy hamarabb derülnek ki a potenciális buktatópontok, kevesebb lesz a hibák javítására fordított idő és így gyorsabb lesz a munka, ami a teljesítmény javulásában mutatkozhat meg.

Látható tehát, hogy a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésének nagyon sok pozitív hatása van, ami mind személyközi, mind céges szinten megmutatkozik. A fejlesztés általában egy hosszabb távú folyamat, amiben az attitűdök átalakítása és a jó gyakorlatok megtanulása, begyakorlása is helyet kap. Egy rövidebb workshop vagy képzés is tud azonban kézzelfogható eszközöket adni és vezethet felismerésekhez.

Csak a pénz motivál?

Számos elterjedt tévhit kering a motiváció és a szervezeti magatartás kapcsolatáról. De vajon melyek ezek és hogyan érdemes helyesen értelmezni és kezelni a motivációt?

Először is tisztázzuk, mi is az a motiváció. Motivációról akkor beszélünk, ha egy szükséglet kielégítésére vagy egy cél elérése érdekében az egyén fizikai vagy szellemi erőfeszítéseket tesz. Egy hiányállapotról beszélünk tehát, melynek megszüntetése áll a középpontban. De mik is a bevezetésben említett tévhitek ezzel kapcsolatban?

1. A motiváció a szervezeti célok megvalósításának hajlandóságában mutatkozik meg.

Ahogy a definícióban is látható, a motiváció alapvetően egy egyéni mozgatórugó, melynek gyökerében egyéni célok és törekvések állnak. Ezek a célok persze kapcsolódhatnak a munkahelyi környezethez, ekkor az egyéni szükségletek kielégítésére valóban a szervezeti célok megvalósítására történik kísérlet. De ez továbbra sem azt jelenti, hogy az egyént a szervezeti célok megvalósítása motiválja, csupán ebben látja a saját céljainak megvalósítását. A vezetőknek így az a feladatuk, hogy felismerjék az egyének saját céljait és motivációját, ezeket pedig minél inkább a szervezeti célokhoz kössék.

2. A szervezet sikeressége a dolgozói motiváltságtól függ.

A szervezet sikeressége valóban függ a dolgozók motiváltságától, hiszen a motivált dolgozók nagyobb erőfeszítéseket hajlandók tenni a célok megvalósításáért, tehát potenciálisan nagyobb lehet az egyéni teljesítményük. Ugyanakkor az egyéni teljesítményt a motiváción kívül számos más tényező is befolyásolja. Ilyenek például:

az egyén tulajdonságai, képességei, készségei
helyzeti tényezők, például, hogy rendelkezésre állnak-e a megfelelő erőforrások, információk vagy segítség
egyén – munkakör illeszkedés, azaz, hogy a munkakör megfelelően van-e kialakítva és hogy a dolgozó jól érzi-e magát benne
erőfeszítés mértéke – itt fontos megjegyezni, hogy a nagy erőfeszítés nem jelent automatikusan nagyobb teljesítményt, bármekkora motiváció is van mögötte

Látható tehát, hogy már az egyéni motiváció sem jelent automatikusan nagyobb egyéni és szervezeti teljesítményt, és akkor még nem is beszéltünk a piaci környezetről, a technológiáról, és arról, hogy megfelelően van-e kialakítva a vállalati stratégia és munkamegosztás. A szervezeti sikerességet tehát nem szabad egy az egyben a dolgozók felelősségévé tenni. A vezetőknek nagyon fontos szerepe van annak monitorozásában, hogy minden megfelelően alakul-e ahhoz, hogy a dolgozóknak lehetőségük legyen megtenni az erőfeszítéseket, és ezeknek pedig az eredménye is meglehessen.

3. A motiváció egy állandó tulajdonság. Tehát aki nem motivált, az „lusta”.

Ez egyáltalán nem igaz. Az egyének látszólag különböző helyzetekben viselkedhetnek hasonlóan és hasonlónak vélt helyzetekben jelenhet meg teljesen más viselkedés. Minden attól függ, hogy az egyén hogyan ítéli meg adott helyzeteket és azt, hogy egy adott viselkedés akkor ott hogyan elégíti ki a szükségleteit. Ezen kívül a motiváció nagysága is változhat, egyes tényezők háttérbe szorulhatnak, mások előtérbe kerülhetnek, ha pedig egy igény kielégül, a motiváció meg is szűnhet.

4. Csak pénzzel lehet motiválni a dolgozókat?

A pénz valóban motiváló, hiszen pénzből él az ember. Az anyagikat leginkább azonban külső, extrinzik motiváló erők, melyeknél a belső, intrinzik motivációs tényezők sokkal hosszabb ideig fejtik ki pozitív hatásukat, erőteljesebbek tudnak lenni. Ez azonban persze függ attól, hogy a dolgozók alapvető szükségletei ki legyenek elégítve és feljebb lehessen lépni Maslow szükségletpiramisán. A szükséglethierarchia szerencsére egyre ismertebb, de vajon az is köztudott, hogy az egyes szinteket vezetőként milyen munkahelyi eszközökkel lehet kielégíteni?

A fiziológia szükségletek kielégítéséhez például megfelelő fizetés és ergonómikusan jól kialakított munkakörnyezet járul hozzá.
A biztonsági szükséglet a stabil, hosszú távú foglalkoztatottság és a biztonságos munkakörnyezet segítségével tud kielégülni.
A valahova való tartozás szükségletét jó légkörrel, csoporton belüli összetartással és pozitív munkakapcsolatokkal lehet kielégíteni.
A megbecsültség szükségletének kielégülése többek között előléptetéssel, prémiumokkal és az elismerés kifejezésével valósul meg.
· Az önmegvalósításhoz az önálló munkavégzés, továbbképzési lehetőségek, a munkakör személyre szabása járul hozzá.

Miért fontos a motivációs tényezőkkel tisztában lennie egy vezetőnek?

A tudatos, coach szemléletű vezetőknek fontos megérteniük azokat az okokat és mozgatórugókat, melyek mozgatják a szervezetben dolgozó egyéneket. Mely motivációkra, célokra vezethetők vissza a viselkedésük? Ennek tudatában akár az egyes döntések következményei is előrejelezhetőek lesznek, és még időben kiszűrhetőek azok a lépések, melyeknek potenciálisan több kárt okoznak, mint hasznot. Az egyéni motivátorok ismeretével továbbá terelni lehet az egyének munkavégzését, hogy minél inkább megvalósulhassanak az egyéni és szervezeti célok is. Fontos a szervezeti célokat olyan egyéni célokká alakítani és lebontani, melyek hosszú távon motiválják a dolgozókat, így nő az elégedettség és elkötelezettség. Ez pedig az egyik, de nem egyetlen kulcsa a szervezeti sikerességnek.

A motivációs tényezők feltárása, értelmezése és folyamatos monitorozása kihívást jelenthet, a tudatos alkalmazás elsajátítása pedig időbe telik. A fenti téma olyan fontos, hogy évtizedek óta kutatják a témát, így sokféle vezetőképzés irányul ennek támogatására, a Vista Verde Oktatási Központ Vezetői iránytű programjában ráadásul egy egész modul épül a motiváció pszichológiájának megértésére és gyakorlati alkalmazásának elsajátítására. Természetesen a business coachingban megjelenő egyéni támogatás és személyes fejlesztés is nagyon hatékony módszer bármely vezetéshez kapcsolódó témában, így a fejlődés iránti igény sok módszerrel kielégíthető.

Mikor megfelelő fejlesztési forma a tréning?

Világszerte a cégek dollármilliókat költenek a dolgozók képzésére. Ezek számottevő része tréning formájában valósul meg, melynek azonban vannak nagy hívei és nagy ellenzői is a piacon. Mi alapján érdemes képzésnek a tréninget választani, hogy az tényleg hatékony és megtérülő legyen?

A vezetők egy része hisz abban, hogy a tréningek fontosak és hatékonyak a munkavállalók számára, mert nő az elköteleződés és a versenyképesség, valamint csökken a fluktuáció. A vezetők egy másik része azonban nem látja a tréningek utáni valódi változást, ezáltal pedig a befektetett idő és pénz sem térül meg, úgy érzik, csak kidobták a pénzt az ablakon.

A tréningekre sokan egyfajta csodaszerként tekintenek, mely egyértelmű tanulási helyzetet teremt és viselkedési problémákat old meg. Ez a megközelítés azonban csak részben állja meg a helyét. Úgy látjuk, hogy a tréning alapvetően akkor hatékony megoldási eszköz, ha egy fejlesztésre szoruló készséget vagy tudáshiányt szeretnénk pótolni. Tapasztalatunk szerint ilyenkor egy jól megtervezett program személyre szabott tartalommal, releváns anyagokkal és készségfejlesztő gyakorlatokkal valóban ki tudják elégíteni a munkavállalók fejlesztésének igényét és a készségek elsajátításának végső mérése, mely szintén fontos eleme a tréningnek, látható változásokat fog mutatni.

Sokszor előfordul azonban, hogy a tudás vagy egyes készségek hiánya látszólagos, vagy csak felszíni probléma. Olyan tünetek, melyek a cégek mélyebb működésének rossz berögződéseit vagy hibáit tükrözik. Szervezetfejlesztőként ezért is hangsúlyozzuk a szervezeti diagnosztika fontosságát, hogy kiderüljenek azok a pontok, amikkel valóban érdemes foglalkozni.

Ha egy problémának tényleg csak a tudáshiány az oka, akkor minden további nélkül megfelelő lehet egy tréning. Azonban, ha a diagnózis során fény derül arra, hogy alapvető, több dolgot érintő folyamatokban van a hiba, akkor nem elég egy tréning, mert a céges környezet és kultúra gátolni fogja a tartós változást. A mélyebb, rossz működések kihatással vannak az egyes emberek munkájára is, így a fejlesztésüknek nem lesz látható eredménye.

Nézzünk is egy kézzel fogható példát. Képzeljünk el egy céget, ahol a probléma a döntések nagyon lassú meghozatala. Első ránézésre segíthet akár egy tréning, mely a hatékony, önálló döntéshozatalt tanítja meg a vezetőknek és középvezetőknek, hogy ezáltal bátrabbak legyenek a saját hatáskörükben. Egy mélyebb szervezeti diagnózis során azonban kiderülhet, hogy a cég eleve túlzottan bürokratikusan működik. Ha elméletben meg is van határozva a vezetőknek és középvezetőknek a döntési jogköre, a gyakorlatban azonban mindig valamelyik felsővezető jóváhagyása is szükséges. A felelősség és az autoritás tehát mind a ranglétra tetején összpontosul, ráadásul a döntések meghozatalához szükséges információk lassan is terjednek. Ebben az eseten tehát nem elég egy néhány napos vezetői, középvezetői tréning, hanem a cég működését alapjaiban kell megváltoztatni, ami hónapok, évek munkáját kívánja meg.

Melyek tehát azok a tényezők, melyek szükségesek ahhoz, hogy egy tréning sikeres legyen, és megtérüljön a befektetett idő és pénz?

1. A belső rendszerek támogassák az elérni kívánt viselkedést

A szervezeten belüli viselkedést számos tényező befolyásolja, a nem kívánt viselkedés pedig nem biztos, hogy a készségek hiánya. Előző példánknál a vezetők, középvezetők nem is tudtak volna gyorsabban döntéseket hozni, és ha egyéni szinten történt is volna kísérlet a változásra, a tartós eredményt a bürokratikus rendszer nem tette volna lehetővé.

A kívánt viselkedésnek tehát bele kell illenie az alapvető működésbe vagy ha ez nincs meg, akkor először a kultúrán kell alakítani. A folyamat végén pedig jöhet a tréning, melynek eredményeként a dolgozók is komfortosan és eredményesen fogják használni a frissen elsajátított készségeiket

2. Mindenki legyen elkötelezett a változás mellett.

Bármely szinten történjen is a fejlesztés – akár a cég struktúrájában, akár egyéni, dolgozói szinten – a változás mellett mindenkinek elkötelezettnek kell lennie a siker érdekében. Mi is mindig bátorítjuk a vezetőket, hogy támogassák beosztottjaikat a fejlődésben: legyen idő a tanulásra, a hibázást pedig tekintsék a változás részének és adjanak konstruktív, támogató visszajelzéseket. A tréningen résztvevőknek látniuk kell, hogy nekik személy szerint miért jó időt és energiát fektetni a képzésbe, mit profitálnak belőle személy szerint. Ebben a vezetőknek és a trénereknek is óriási felelősségük van.

A szervezeti szintű változásoknál a felsővezetőknek is elkötelezettnek kell lenniük, hiszen már a legkisebb ellenállás is meg tudja állítani az előremutató folyamatokat. A diagnózis után valóban el kell fogadni a valódi problémákat és nem szabad egy látszatmegoldással az asztal alá söpörni őket.

3. A képzésnek a céges stratégiát kell szolgálnia

A dolgozónak nemcsak azt kell látniuk, hogy ők mit profitálnak a képzésből, hanem azt is, hogy a tréning célja és az elsajátított tudás hogyan illik bele a cég egészébe. Úgy tapasztaltuk, ez különösen új stratégia bevezetésénél vagy terjeszkedésnél fontos, hiszen így tudnak az emberek is együtt nőni a céggel. Ha a célok nincsenek meghatározva, nő a kudarc lehetősége mind egyéni megélés, mind vállalati szinten.

A tréning céljának pontos átadásához persze szükséges a miértek meghatározása és az is, hogy ehhez a megfelelő eszközök legyenek illesztve. Ha például a dolgozók stresszesek és a diagnosztika során kiderül, hogy a cég a maga részéről minden lehetséges módon csökkentette már a stresszorok számát, nem csak egy stresszkezelő tréning segíthet kezelni a dolgozóknak egyéni szinten a saját stresszüket. Szóba jöhet még például egy relaxációs tanfolyam vagy mindfulnes képzés is. A megfelelő tréning kiválasztásánál a költségvetés figyelembevételén kívül célszerű egy igényfelmérés is a dolgozók között.

—

Mindez talán elég látványosan bizonyítja, hogy miért van hatalmas szükség mindenféle beavatkozás előtt egy alapos diagnózisra. Vezetőként sok mindenre rálát az ember, ám meglehetősen elfogult tud lenni. Az a tapasztalatunk, hogy külső szakember objektíven, kritikusan és függetlenként tudja felmérni a céget, hogy azután közösen meg lehessen találni a problémákra a tökéletes megoldást.

Felesleges látszatmegoldásokra pénzt kidobni. Kudarc esetén csalódnak a munkavállalók, ami növeli a fluktuációt. Csalódnak a vezetők is, felmerülhet, a cég és a benne dolgozók menthetetlenek. Végül csalódik a tréner is, hiszen ő is sok munkát fektet egy tréningbe, ami végül nem lesz sikeres. Keressük meg hát a problémák valódi forrását és a hozzájuk kapcsolódó megoldásokat. Ha pedig ez egy tréning, válasszuk bátran ezt a fejlesztési módot, mert értékes tudás szerezhető általa.

Trénerképzésünkön olyan szakembereket képzünk, akik változatos eszköztárral felszerelkezve tudnak majd a legváltozatosabb szervezeti kihívások elé nézni.

Forrás: Carucci, R. (2018). When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Harvard Business Rewiev. Online megtekintés: 2021.08.19. https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt

Találd meg a munka – magánélet egyensúlyod – segítünk!

Annak ellenére, hogy nagyon sok szó esik a munka-magánélet egyensúlyról, mégis rengeteg munkavállaló – beosztástól függetlenül – panaszkodik a túl hosszú munkaórákról, a kimerültségről, a kaotikus munkanapokról, az életével kapcsolatos elégedetlenségről, és arról, hogy képtelen megvalósítani tartósan a munka-magánélet egyensúlyt. Mi lehet vajon ennek az oka?

Nagyon sok cég, akár kimondatlanul is, azt az üzenetet közvetíti, hogy az ideális munkavállaló az év minden napján, a nap 24 órájában elérhető, az élete a karrierje és a munkája körül forog, és hajlandó mindent megtenni a cég céljai érdekében. A cégek működéséhez szükséges túlórákon túl így sokan vállalnak önként extra munkaórákat, hiszen érezhetik úgy, hogy ha csak még egy kicsivel többet dolgoznak, akkor el fogják érni a céljukat. Persze soha nem elég a „csak még egy kicsivel több”, így a túlórák rendszeressé, szokássá válnak. Az is előfordulhat, hogy a túlterheltség nem a túlórák miatt van, hanem a mindennapok kaotikusságától, és attól, hogy számtalan felelősség hárul az emberre mind otthon, mind a munkahelyén. Állandó aggódalom a munkával kapcsolatos teendők és feladatok, a család, a háztartás és a mindennapok megszervezése miatt – nem csoda, ha az ember azt érzi, nem találja ebben magát és nincs meg az életében az egyensúly.

Azon túl, hogy mindenkinek magának kell megteremtenie és fenntartania a számára ideális munka-magánélet egyensúlyt, a cégeknek is felelőssége van ennek támogatásban. Át kell értékelni, és a tökéletes dolgozóról alkotott irreális képet el kell hagyni. Figyelembe kell venni a mentális és fizikai egészség megőrzését, nézzünk erre egy példát: habár, a túlórák rövid távon növelhetik a cég teljesítményét, hosszú távon mégis károsak. A túlhajszoltság ugyanis hosszú távon fásultsághoz, majd kiégéshez vezethet, ami növeli a fluktuációt, melyet a szervezetek is megéreznek munkaszervezés és pénzügyi szempontból is. Fontosak ezért a fizikai és mentális egészséget célzó munkahelyi programok és az, hogy a munka mennyisége helyett a munka minősége, a gyors válaszok helyett a jó válaszok, a munkanapok hossza helyett a munkanapok produktivitása kerüljön fókuszba és jutalmazásra.

Természetesen az is fontos, hogy a munkavállaló egyénileg is tegyen az egészséges munka-magánélet egyensúly fenntartásáért. Sok cégnél van törekvés a munka-magánélet egyensúlyának megtartására, időről időre tesznek is lépéseket, hogy ez megvalósuljon, a kampány szerű munkavállalói jólét biztosítása viszont nem hozza meg a kívánt hatást. Időről időre történnek változások és az egyensúly felborul, jön a túlhajszoltság, az elégedetlenség, majd a kimerülés, mondván, most nincs idő másra. Hosszú hetek-hónapok-évek telnek el túlhajszoltan, mire az egyensúly elérése újra célként kerül kitűzésre. Egy ilyen körforgásban mondhatja magára bárki is, hogy megvalósul az egyensúly az életében és kézben tartja a dolgokat? Hol van a hiba? Hogyan lehetne másképp, jobban csinálni?

A dolog nyitja, hogy a munka-magánélet egyensúly megteremtésére nem egy célként, hanem egy folyamatként kell tekinteni, melyben folyamatosan újra kell értékelni az érzéseket és a prioritásokat, majd ehhez igazítva kell meghozni a munkára, magánéletre és ezek kapcsolatára vonatkozó döntéseket. Ez a körkörös folyamat az alábbi öt lépésen keresztül tud megvalósulni.

1. Állj meg és gondold át a jelenlegi helyzeted

Lépj egyet hátra, vegyél egy nagy levegőt és kérdezd meg magadtól: Mi okozza jelenleg a legtöbb stresszt, elégedetlenéget számodra? Hogyan hatnak ezek a körülmények rád, a munkádra és a teljesítményedre? Mik a prioritások számodra az életben? Milyen áldozatokat hozol a munka vagy a magánélet működtetése során? Mit veszítesz, amikor ezeket a döntéseket meghozod, mi van a mérleg másik oldalán? Ezen kérdések feltétele és a rájuk adott őszinte válaszok elengedhetetlenek ahhoz, hogy megértsd a problémák forrását. A válaszokkal való szembesülés persze nem egyszerű, kifogásként pedig sokszor elhangzik, hogy nincs idő megállni, nincs idő szünetet tartani, nincs idő gondolkodni. Így a folyamat elkezdéséhez az idő elkülönítése az első lépés.

2. Szentelj figyelmet az érzéseidre

Fontos az életet irányító prioritások és döntések racionális megértése, de a folyamatban ugyanilyen fontosak a helyzetekhez társuló érzelmek és a rájuk való reflexivitás. Energikusnak, elégedettnek érzed magad? Vagy kimerültnek, mérgesnek, szomorúnak? Fontos felismerni, tudatosítani és felvállalni a saját érzéseinket, mert ez elengedhetetlen ahhoz, hogy olyan változtatásokat és irányokat jelöljünk ki magunk számára, amik tartahóak lesznek hosszú távon és elégedettséget okoznak.

3. Priorizálj újra

A kognitív és érzelmi tudatosság növelésével lehetőség van olyan új prioritások felállítására, amik közelebb visznek az aktuálisan áhított élethez. Ebben a szakaszban is fontos kérdéseket feltenni magunknak: Milyen módon rangsoroljam az életem? Mik a fontos dolgok és célok számomra? Mire van ténylegesen szükségem és mi csak egy külső elvárás? Mit vagyok hajnaldó feláldozni? Mit veszítek, ha mindent úgy folytatok, ahogy most csinálom? A prioritások gyakran változhatnak és könnyebb is őket meghatározni, mint a mindennapokat átalakítani. Ezért fontos, hogy a belső motivációinkat kövessük és reális célokat állítsunk fel, mert így az idő eltöltését is hamarabb lehet tartósan átrendezni.

4. Vedd számításba az alternatíváidat

Mielőtt beleugrasz az életed átalakításába, vedd számításba a prioritásoknak megfelelő lehetséges megoldásokat. Mik azok az aspektusai a magánéletednek és a munkádnak, amiken ténylegesen lehet változtatni? Miben és menyire van mozgástered? Mik szolgálják ténylegesen a kívánt változást? Ezek felmérése és mérlegelése időigényes lehet, nem szabad elhamarkodottan döntéseket hozni.

5. Valósítsd meg a változtatásokat

Miután számításba vetted a jelenlegi helyzeted, az érzéseid, az új prioritásaid és a lehetőségeid, itt az ideje a megvalósításnak. Ez lehet akár csak a te gondolkodásodat vagy életed szervezését érintő változások, de lehet olyan is, ami jobban érinti a kollegáidat, családodat, barátaid. Az ilyen változások a körülötted működő rendszert is érintik, ez pedig szükségszerűen a rendszerben is hoznak változásokat. Mindenképpen fontos, hogy a körülötted élőket felkészítsd a változásokra, és adj nekik időt, hogy elfogadják, megértsék és hozzászokjanak.

5+1. A folyamat kezdődik elölről

A munka-magánélet egyensúly megteremtése nem egy cél tehát, hanem egy körkörös folyamat, melyben nem lehet ölbe tett kézzel ülni és kívülről nézni a saját életünk változásait. Fontos folyamatosan monitorozni az érzésinket és céljainkat, hogyha változás következik be valamiben, azonnal lehessen rá reagálni.

Merj segítséget kérni

Ez a folyamat nem egyszerű, olyan kérdéseket kell feltenni magunknak, amire nem egyszerű őszintén válaszolni magunknak. A változtatások megvalósítása is ütközhet külső-belső akadályokba, így természetes, ha az ember nem mindig boldogul egyedül. Ilyenkor fontos segítséget kérni, akár családtól, akár barátoktól, akár más hozzánk közel állóktól, akár egy pszichológustól vagy coachtól. A szakemberek munkája mások segítése és a megfelelő kérdések megfelelő időben való feltétele, így nagyban megkönnyíthetik a változás folyamatát.

Hogyan járul hozzá a foglalkozás-egészségügy a vállalkozás sikeréhez?

A kezdő vállalkozók is tisztában vannak azzal, hogy amikor vállalkozást indítanak, az üzleti terv alkotás egyik legfontosabb lépése az erőforrások felmérése. A valóban átgondolt és jól meghatározott erőforrások, illetve azok megfelelő csoportosítása, folyamatos biztosítása egy sikeres vállalkozás elengedhetetlen része.

Szinte már közhely, hogy a legfontosabb erőforrás egy cégben a munkavállaló. De vajon ez mennyire igaz és mit tehetünk ezért cégtulajdonosként, vezetőként? Erre keressük a válaszokat alábbi cikkünkben.

Mit is jelent az emberi-erőforrás?

Az emberi erőforrás a munkavállalók és a megfelelő színvonalú munkavégzéshez szükséges képességek és szakismeretek összessége. Amikor a cégvezető emberi-erőforrást tervez a sikeres vállalkozáshoz, az a célja, hogy a megfelelő számú és összetételű munkaerő a megfelelő munkakörben a kellő időre biztosított legyen. Lojális, elégedett és tettre kész dolgozók nélkül nem létezhet sikeres tevékenység.

Látható, hogy a vállalkozásnak kiemelten kell foglalkoznia az emberi erőforrásokkal, hogy alkalmazásuk hatékony legyen, ehhez pedig meg kell találni a munkavállalók érdekeltségét a szervezet céljainak megvalósításához.

Mit tehetnek ennek érdekében a vállalatvezetők? A munkatársaik szaktudásának szinten tartásáért és fejlesztéséért képzéseket biztosítanak, az anyagi biztonságuk érdekében bért fejlesztenek és képzik a munkahelyi vezetőiket, hisz a biztonságos, humánus munkakörnyezet növeli a termelési hatékonyságot. A munkaerő megtartás érdekében dolgoznak ki a HR szakemberek motivációs és ösztönző rendszereket, hiszen sokkal költséghatékonyabb megtartani egy jól képzett, a szervezetben már régóta hatékonyan működő munkatársat, mint egy új dolgozót a vállalati struktúrába illeszteni (gondoljunk itt a pályáztatási folyamat költségigényére, az új munkatárs betanítására stb.).

De van itt még egy fontos elem, amit eddig nem említettünk, pedig talán a legfontosabb az eddig felsoroltak közül. Mi a helyzet a dolgozók egészségi állapotával és a munkaköri alkalmassággal?

Miért fontos a foglalkozás-egészségügyi vizsgálat?

Az emberi erőforrás tekintetében minden Magyarországon működő vállalatnak egy olyan kötelezettsége, ami nem csupán a hatékonyság és profit növelése érdekében kell megtenniük, hanem rendeletben rögzített kötelezettségük: ez a munkaköri alkalmasság folyamatos ellenőrzése, melyet a társaság foglalkozás-egészégügyért felelős szakorvosa állapít meg. A munkába lépés előtt és a munkaviszony fennállása alatt meghatározott időközönként gondoskodni kell ennek a felülvizsgálatáról és ez bizony a munkáltató felelőssége, őt terheli az ezzel járó költség is. (Vagy ennek elmulasztása esetén a hatósági bírság.)

Akkor ez most egy kötelező és felesleges rossz? Egyáltalán nem! Nézzük meg az alábbiakban mit nyer a vállalat egy jól megválasztott foglalkozás-egészségügyi szolgáltató bevonásával!

A munkáltatók számára jelentős költségekkel jár – amelyeket ki lehet fejezni forintban, elmaradt haszonban (például munkahelyi hiányzás, a munkából kiesett dolgozó helyettesítésének problémája, csökkent termelékenység formájában) a munkavállalók rossz egészségügyi állapota.

Egy lelkiismeretes foglalkozás-egészségügyi szakember az időszakos vizsgálatok során képes felismerni, kiszűrni a dolgozók egészségügyi problémáit, szükség szerint az érintettet szakorvoshoz irányítva lehetősége van megelőzni egy sokkal komolyabb és tovább elhúzódó betegséget. A vizsgálatokon kívül személyre szabott tanácsadást végez, sőt, a munkáltató kérésére soron kívül is megvizsgálja a dolgozót. A foglalkozás-egészségügyi szűrések évente néhány percet vesznek igénybe, viszont lehetőséget teremtenek arra, hogy a vállalat nem csupán rendeletben rögzített kötelezettségének tegyen eleget, hanem valóban gondoskodjon dolgozói egészségmegőrzéséről. A vizsgálatok ára pedig összehasonlíthatatlanul alacsonyabb, mint a dolgozók pótlása, keresőképtelenség alatti helyettesítésének költsége.

Milyen előnyökkel járhat a menedzserszűrés?

A vezetők esetében jelentkező fokozott stressz okozhat fizikai és mentális panaszokat, így az ő esetükben megoldást jelenthet a néhány óra alatt lebonyolítható menedzserszűrés. A felelős munkáltatók napjainkban (figyelembe véve az állami egészségügyi ellátórendszer nagyon magas szintű leterheltségét, ami a pandémia miatt extrém mértékben fokozódott) egészségnapok szervezésével járulnak hozzá a munkavállalók egészségi állapotának megőrzéséhez, javításához. Ne feledjük, hogy az egészségi állapot javulásával a munka egyre kevésbé lesz megerőltető, így a munkavállaló képes nagyobb hatékonysággal dolgozni. Egymunkavállaló akkor terhelhető, akkor tud fókuszálni és jól teljesíteni, ha egészséges – ennek hiányában viszont a munkavégzés színvonala is romolhat. Ezért tapasztalható az a tendencia, hogy az elmúlt években nagy mértékben nőtt a rekreációra, egészségvédelemre áldozó vállalatok száma.