Vista Verde fekvő logó

Vezetői egyensúly az emberek és feladatok között

Jane Mouton és Bobert Blake egy tanácsadócégben dolgoztak együtt. A cég profilja a szervezeti diagnózisalkotás volt, a két szakember sok különböző vezetővel és szervezeti kultúrával találkozott. Kutatókként tapasztalataik alapján alkották meg a Blake-Mouton féle vezetői rácsot. Módszerükkel a szervezeti problémák megoldására fókuszáltak, nem csupán a diagnózisalkotásra. Mivel ez eltért a cég profiljától, ezért kiváltak a abból és megalapították saját vállalkozásukat.

A modell ötféle vezetési stílust különböztet meg aszerint, hogy a szervezetben és a csapatban feladat és/vagy emberorientált hozzáállás figyelhető meg. A feladatorientáltság és az emberorientáltság tengelye is kilenc egységre van bontva, a modell alapvetően tehát sokféle vezetői attitűdöt különböztet meg. Mi most az öt legfontosabbat vesszük sorra.

Emberközpontú vezetés (Country Club Management)

Ebben az esetben magas a vezető emberorientáltsága és alacsony a feladatorientáltsága. Ilyen vezetés mellett általában kellemes légkör uralkodik a munkahelyen, barátiak a kapcsolatok a kollégák között és a vezető felé is. A társas szükséglete itt mindenkinek kielégül, első a csapat és a jóllét. A vezető segítőkész és figyel az egyéni igényekre is, célja, hogy mindenki jól érezze magát.

A teljesítmény másodlagos, a munkatempó kellemes, a határidők kevésbé szigorúak.

Félvezetés (Improvished management)

A vezető ilyenkor csak formálisan van a csoport élén, a gyakorlatban nagyon kevés a kapcsolat köztük. Kis figyelmet fordít az emberekre és a munkafeladatok elvégzését sem követi. Mivel így a bizalom sem tud kialakulni, ha szakmai vagy személyes probléma merül fel, a beosztottak elsősorban nem hozzá fordulnak.

A csapat erős önszerveződésére van szükség, tulajdonképpen ennek sikerességétől függ az eredményességük is. Gyakori, hogy valaki informális vezetővé válik ki. Fontos ugyanakkor, hogy a felelősség végső soron a formális vezetőé.

Hatalom-engedelmes/hajtós/tekintélyelvű vezetés (Authority-compaince/produce-or-perish style management)

A vezető ekkor egy szigorúbb, merevebb, keménykezűbb ember. A szervezeti célok megvalósítása az elsődleges számára, így a hangsúly a termelésen és a kemény munkán van. Az emberi szempontok másodlagosak számára. Utasításokkal adja ki a feladatokat alkalmazottainak és szigorúan ellenőrzi őket. Értékeli a teljesítményt, kevésbé megértő a hibázással szemben.

A bizalom itt sem alakul ki a csoport és a vezető között, jó teljesítmény ugyanakkor tényleg megfigyelhető, még ha ez emberi áldozatok árán is valósul meg.

Csoportközpontú vezetés (Team management)

A modell szerint ez a legideálisabb állapot. A vezető ilyenkor egyaránt figyel az alkalmazottakra és arra is, hogy a feladatok hogyan vannak elvégezve. Figyelembe veszi a szervezeti célokat és úgy alakítja ki az elköteleződést, hogy mindenki megtalálja az érdekeltségét ebben a kölcsönös függésben. A csapatában jó a teljesítmény, hiszen a tagok bíznak egymásban és megbecsülést fejeznek ki egymás felé.

A vezető nyílt, határozott, tisztán kommunikál, reálisan tervez és ha szükséges, döntést is hoz. Ugyanakkor a kellő mértékben bevonja a folyamatokba az alkalmazottakat is, ezzel alakítva ki a jó légkört és a motivációt.

Kompromisszumos vezetés/szervezeti ember (Middle-of-the-road management/organization
man)

A vezető célja ilyenkor az egyensúly megteremtése a szervezeti célok megvalósítása és a jó hangulat között. Ennek eredménye általában, hogy a teljesítmény jó (de nem kiemelkedő) és a morál megfelelő (de nem kielégítő). Tulajdonképpen jut is, marad is mindenből, hiszen a mindenkinek jó megoldások keresése miatt sok kompromisszumot kell meghozni. Mindebből kifolyólag az ilyen típusú vezetők sokszor konfliktuskerülők és megosztják a figyelmüket sokféle tényező között.

Hogyan segít ez a modell a szervezet és vezetőfejlesztésben?

A modell segítségével a vezetői viselkedés árnyaltabb elemzése lehetséges. A felelősségek megoszlanak a feladatok és az emberek között, így pontosabb diagnózis alkotható meg arról, mely területeket van szükség fejlődésre. Fontos megjegyezni, hogy bár a modell a csoportközpontú vezetést tartja a legideálisabbnak, vannak olyan szervezeti kultúrák vagy vezetői szerepkörök, amikor más a célravezetőbb. Célszerű ezért az eredményeket összevetni a nagyobb szervezeti kontextussal és ahhoz illeszteni a fejlesztési tervet.

Történet nem csak atomtengeralattjáró irányításáról

Bárkinek, aki nem hisz a vezetői személetmódváltásban, most egy bizonyító erejű történetet hozunk.

Talán egyetértünk abban, hogy az Amerikai Egyesült Államok hadserege az egyik legnagyobb és legjobban képzett erő a világon. És talán azt is lefektethetjük alapvetésnek, hogy a katonaságokon belül erős hierarchiára áll fenn, mely parancsok kiadására és azok gondolkodás nélküli végrehajtárára épül.

Tisztában volt ezzel David Marquet is, aki ambiciózus leendő kapitányként évfolyamelsőként végzett az Amerikai Haditengerészeti Akadémián. Olvasmányai alapján azonban megfogalmazódott benne az a gondolat, hogy talán mégsem a parancsalapú vezető- követők a legjobb modell.

A USS Will Rogers (SSBN-659), egy nukleáris meghajtású ballisztikus rakétás tengeralattjáró fedélzetén lévő mérnök-tisztként David kipróbált egy új módszert. Széleskörű iránymutatással látta el csapatát, inkább szándékot fejezett ki feléjük, mint parancsot adott a legénységnek. Tulajdonképpen felhatalmazta csapatát, hogy maguk hozzanak meg döntéseket. Ez azonban katasztrófához vezetett. Csapata rossz döntéseket hozott, amelyek hibákhoz vezettek. Abban kellett hagynia kísérletét, és vissza kellett térnie a hagyományos vezető-követők módszerhez.

David szépen halad előre a ranglétrán, mígnem őt választották ki a USS Olympia (SSN-717), egy nukleáris meghajtású támadó tengeralattjáró kapitányának. Több mint egy évig tanult, hogy átvehesse a parancsnokságot, és mélységében megértette a tengeralattjáró működésének minden részletét.

Váratlanul azonban Davidet átirányították a USS Santa Fe (SSN-763) parancsnokságára, amikor annak kapitánya felmondott. A Santa Fe ekkor a flotta legrosszabb teljesítményű tengeralattjárója volt, ráadásul tengeralattjáró más típusú is volt, amelyről David keveset tudott.

Alig egy hónappal azután, hogy Marquet átvette a kapitányságot, a Santa Fe egy egyszerű gyakorlatot hajtott végre, hogy szimulálja a reaktor meghibásodását. Ebben a forgatókönyvben a meghajtás a főmotorokról egy kisebb, elektromos meghajtómotorra tevődik át. A kapitány azt parancsolta: “kétharmaddal előre”. A fedélzeti tiszt megismételte a parancsot: “kétharmaddal előre”.

Marquet kapitány észrevette, hogy a kormányos, akinek a parancsot végre kellett volna hajtania, nyugtalannak tűnik. Amikor megkérdezte, mi a probléma, a kormányos rámutatott, hogy az elektromos meghajtás üzemmódban nincs kétharmad, ellentétben az összes korábbi tengeralattjárójával, amit David oly jól ismert. A fedélzeti tiszt tehát megismételte a kapitány parancsát, tudva, hogy az rossz.

David rájött, hogy a vezető-követő modell azt jelenti, hogy a beosztottak bármit megtesznek, amit mondanak nekik – még akkor is, ha tudják, hogy az rossz. Ez éles helyzetben akár katasztrofális is lehetett volna. A kapitány úgy döntött, hogy újra megpróbálja a szándékalapú vezetést.

Marquet kapitány elkezdte vezetőkként, nem pedig követőkként kezelni a legénységét, és kontroll adni a kezükbe, nem pedig átvenni felettük az irányítást. Nem telt el sok idő, és a műveletek drámai fordulatot vettek. A Santa Fe a legrosszabból az első helyre került, és a haditengerészetnél a legmagasabb megtartási és működési értékeket érte el.

Miután Marquet kapitány elhagyta a USS Santa Fe-t, az továbbra is díjakat nyert, és több tisztet és sorkatonát léptetett elő nagyobb felelősséggel járó pozícióba, mint bármely más tengeralattjárón – köztük egészen pontosan tíz későbbi tengeralattjáró-kapitányt.

Mit tett tehát másként Marquet kapitány?

1. Kontroll helyett irányítás adott a legénység kezébe

David felhagyott a parancsok osztogatásával. Irányítását követő beosztottak helyett vezetőket képzett ki az irányítás átadásával. Arra kérte a tiszteket, hogy szándékként osszák meg vele a terveiket, amiket majd jóváhagy vagy módosít rajtuk. Nem volt többé parancsosztás és engedélykérés, teljesen eltértek tehát a hagyományos formától. A fókuszváltással a legénységnek kapitányként kellett gondolkodnia, felelősséget kellett vállalnia. Ez pedig azonnali teljesítményjavulást vonzott maga után.

Mindezzel gondolkodásra lehet rávenni az embereket, nem pedig megmondani nekik, hogy mit csináljanak. Ha ugyanis az emberek azt teszik, amit a vezető mond nekik, akkor vezető ezzel felmenti őket a felelősség alól. Ha követőkké tesszük az embereket – mert úgy véljük, hogy vannak vezetők és követők, akkor ne csodálkozzunk, ha úgy is viselkednek motiváció és kezdeményezés nélkül.

2. Eligazítás helyett engedélyadás

Az eligazítás úgy néz ki, hogy a főnök elmondja a beosztottaknak, hogy mi fog történni és mi az elvárás velük szemben. Ilyenkor az eligazítást tartó főnök aktív, a hallgató beosztottak pedig passzívak és csak megkapják, hogy mit kell tenniük. Ám a Santa Fe területén megszüntették az eligazításokat, és engedélyadással váltották fel. Ez úgy nézett ki, hogy egy alacsonyabb beosztású tiszt, vagy matróz, elmondja a terveit egy magasabb beosztásúnak, ő pedig eldönti, hogy a beosztott/csapat készen áll-e a megvalósításra.

Hogy ez miben különbözött az eligazítástól? Aktivizálja az embereket, hiszen ők találnak ki az ötleteket, cselekvési terveket, illetve döntési jogot is jelent. Az intellektus felszabadult, az aktív részvétel a döntési és tervezési folyamatokban pedig növeli a lelkesedést.

Ha tehát eddig valaki csak a kifogásokkal élt a vezetői személetmódváltás ellen, most itt az élő példa: még a leghierarchikusabb rendszerekben is lehetséges a változás, mely kiváló eredményekkel hálálja meg magát. Ha pedig ebben támogatásra van szükség, szakembereink örömmel állnak rendelkezésre.

 

Forrás 

A coaching, mint szervezeti kultúra

A coach szemlélet helyének megtalálása a szervezet működésében egyre inkább elengedhetetlennek tűnik a sikeresség fenntartásához és növeléséhez. Emellett korábban arra is rámutattunk, hogy milyen eszközökkel dolgozik egy vezető, mint coach. De ez csak a folyamat egy kis lépése

A coachingot a szervezeti hatékonyság és teljesítmény érdekében a szervezeti kultúra részévé kell tenni. Ez bizony egy hosszabb és döcögősebb út, tele ellenállással és hullámvölgyekkel. Van azonban négy tényező, amik segítségével könnyebbé és rövidebbé tehető a sikeres szemléletmódváltás.

A Miért? kihangsúlyozása

A vezetők és a szakemberek elfoglalt emberek. Ha a coaching csak egy újabb erőltetett trendnek tűnik számukra, akkor nem fognak erőfeszítést tenni a változás érdekében. Ha azt szeretnénk, hogy a coachingot ne csak egy sokadik személyes készségként, hanem a szervezeti kultúra erőforrásként is elfogadják, akkor világossá kell tennie, hogy miért értékes az üzlet és a saját sikerük szempontjából.

Egy jó “miért” elkerülhetetlenül összekapcsolja a coachingot a szervezet küldetéstudatával és magában foglalhatja azt is, hogy az embereknek segítsen belátni a coaching személyes, karriert is segítő előnyeit.

Modellállítás

Ha a felsővezetés azt szeretné, hogy az emberek, akikkel együtt dolgoznak, elfogadják a coachingot, akkor először maguknak kell elfogadniuk és alkalmazniuk azt. A modellállítás azért erőteljes, mert megmutatja, hogy a vezető a hisz a saját szavában és komolyan gondolja azt. Kutatók megállapították, hogy amikor az emberek kétségeik vannak azzal kapcsolatban, hogy milyen viselkedés a megfelelő, akkor mások cselekedeteit másolják – különösen azokét, akik hatalommal és státusszal rendelkeznek. Így nem meglepő, hogy a gyors változások idején, amelyek elkerülhetetlenül bizonytalansággal járnak a szervezet minden dolgozója számára, az alkalmazottak a vezetőikre figyelnek, hogy követni tudják őket.

Emellett fontos a kulcsemberek megnyerése is. Ők azok a kollégák, akik egyes csoportokban véleményvezérekként vannak jelen, sokszor vezetői beosztás nélkül. Az ő viselkedésük tehát szintén nagy befolyással van a csoport gondolkodásmódjára, ha ők a coaching mellett tesznek tanúbizonyságot, a többiek is követni fogják őt.  

Akadályok eltávolítása

A cégeknek a tanuló szervezetté való válás folyamatbában fel kell ismerniük, melyek azok a bevett szokások, gyakorlatok, amik visszatartó erővel hatnak az átalakulásra. Ez radikális esetben akár a teljes formális teljesítményértékelés eltörlését is jelentheti, amennyiben az csak a felelősségre vonásról és az ítélkezésről szól. Az ilyen radikális újítások ráadásul szintén a változás komolyságát és gyökerességét jelzik, amik növelik az elköteleződést a folyamat iránt.

Képességfejlesztés az egész szervezetben

Végül, de nem utolsó sorban fontos a szervezet minden dolgozójának képzése is. A miértek hangsúlyozása, a példamutatás és az akadályok eltávolítása a keretet és az elköteleződést teremtik meg az újféle gondolkodásmódhoz, a képességfejlesztés viszont a gyakorlati tudást adja ahhoz, hogy hogyan is kell jól csinálni a coaching alapú vezetést. Ha ez a lépés is megtörténik és az elméletből tényleg gyakorlat lesz, akkor figyelhető majd meg az ugrásszerű teljesítménynövekedés.

A változások megtervezése és kivitelezése nagy kihívások elé állítja a szervezeteket. Szakembereink sokéves tapasztalattal támogatják a szervezetfejlesztés folyamatokat. Dolgozzunk együtt egy sikeres szervezet fejlesztésén!

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

A coach szemléletű vezetővé válás titka

A coach szemléletű vezetés szemléletmódja egyre nagyobb teret hódít, hiszen remek sikereket elérni vele szinte bármelyik szervezetben. De milyen eszközökben rejlik a coach szemléletű vezetés titka?

A 21. század gyors változásai egyre nagyobb kihívások elé állítják a szervezeteket, vezetőket, beosztottakat. Ahogy korábbi cikkünkben írtuk, a változások kezelésre egy újfajta vezető szemléletmód, a coaching szemléletű vezetés jelentheti az egyik megoldást. De mik is ennek a vezetési működésnek az eszközei?

Ahhoz, hogy megértsük a coach szemléletű vezetés eszközeit, ismerni kell, hányféle képpen lehet coach szemlélettel vezeti. Ehhez egy nagyon egyszerű mátrixot használunk segítségül. Az Y tengely a vezető által beletett tudást mutatja, az X tengely pedig azt az energiát és motivációt, mely a coacholtban szabadul fel a folyamat hatására. Fontos megjegyezni, hogy itt a nem a beosztott általános motivációs és energiaszintjéről beszélünk, hanem arról, aki kifejezetten a folyamatnak köszönhető.

Direktív coaching

Azt a módszert, amikor a vezető sok szaktudást ad át és ezáltal kevés motiváció szabadul fel, direktív „coachingnak” hívják. Az idézőjel leginkább azért van, mert ezt a módszert sokkal inkább mentorálásnak hívjuk, de a klasszikus irányító vezetés is ilyen. Ekkor a vezető a felhalmozott szaktudását osztja meg a beosztottal, a párbeszédnek kevés helye van. Ahogy előző cikkünkben is említettük, nem ördögtől való, bizonyos helyezetekben, például egy junior munkatárs betanítása esetén erre van szükség a coaching többi fajtája előtt.

Laissez- Fair módszer

Amikor a csapat produktívan végzi munkáját, sokszor az a legcélszerűbb, ha a vezető háttérbe vonul és hagyja a kollégákat maguktól dolgozni. Ez a Laissez- Fair módszer, a vezető nem tesz tudást a folyamatban, így értelemszerűen motivációt sem ébreszt a beosztottakban. Az általános energiaszintjük viszont magas, hiszen csak így tud megvalósulni beavatkozás nélkül is a hatékony munka.

Nondirektív coaching

A nondirektív coaching a meghallgatásra, a kérdezésre és az ítélkezésmentességre épül. A vezetők itt azon dolgoznak, hogy bölcsességet, éleslátást és kreativitást vonjanak ki a coacholt emberekből. A cél az, hogy segítsék őket megtanulni megoldani a problémáikat és megbirkózni a kihívást jelentő helyzetekkel saját maguk. Ez a megközelítés rendkívül energizáló lehet a coacholtak számára.

Szituációs coaching

A szituációs coaching jelenti talán – legalábbis ebben a keretrendszerben – a vezetők coach szemléletmód elsajátításának csúcsát. Ebben az esetben a vezető a pillanatnyi igényeknek megfelelően finom egyensúlyt teremt a direktív és a nem direktív stílus között. Ehhez a vezetőknek először sokat kell gyakorolniuk a nem direktív coachingot, amíg az szinte második természetükké nem válik, és csak ezután kezdjék el kiegyensúlyozni ezt az újonnan megerősödött képességet a hasznos direktív coaching időszakokkal.

A coach szemléletű vezető eszközei
Helyzetfelmérés

Először is fontos eldönteni, milyen coachingra van szükség. A szituatív coaching – a direktív és a nondirektív coaching pillanatról pillanatra történő kiegyensúlyozása – nem mindig jelent megoldást. Mindig lesznek olyan helyzetek, amikor az embereknek egyszerűen meg kell mondani, hogy mit kell tenniük. Máskor – ha például fontos karrierdöntésekkel küzd egy kolléga – helyénvaló nondirektív coachingot nyújtani, de semmi többet. Az is lehetséges, hogy az embereknek most nincs szükségük coachingra, de később nagyon is értékelnék, ha meghallgatnák őket. A helyzetfelmérés a kollégákról szól, fontos egyenesen megkérdezni az igényeiket.

GROW modell

A GROW egy igazán népszerű modell. Lényege, hogy a coaching alapú beszélgetéseket az ábrán látható négy lépés mentén kell felépíteni.

Célok

A célállításkor a fókuszban a konkrét beszélgetés várható kimenete kerül, fontos tehát észrevenni, hogy nem a kolléga munkahelyi vagy magánéleti céliat kell feltérképezni. Kulcskérdés lehet például: “Mit akarsz, amikor kilépsz az ajtón, ami most nincs meg?”

Valóság

A valóság áttekintése azért kell, hogy a realitások talajára kerüljön a beszélgetés és az elképzelések. A konstruktivitás és az eredményesség érdekében az alábbi kérdéseket kell feltenni: Ki? Mit? Mikor? Hol? Hogyan? Miben? Fontos, hogy ne maradjon ki semmilyen fontos dolog, ennek észben tartása a vezető feladat.

A felsorolásból a Miért? kimaradt és ez nem véletlen. Ez ugyanis elterelné a fókuszt a tényekről az egyéni motivációkra és okokra, tehát szubjektív megfigyelésekre.

Lehetősége

A lehetőségek keresésénél nincs rossz válasz. A minél több lehetőség felsorolása abban segít, hogy az ember kiszabaduljon a két opció közötti tépelődésből. A perspektíva kiszélesítése és a gondolkodás elmélyítése csak a kreativitás kibontakoztatásával érhető el, a jó megoldáshoz pedig számba kell venni az előnyöket, hátrányokat és lehetséges következményeket is.

Teendők

Ha jól és eredményesen zajlott a beszélgetés, az utolsó, összefoglaló lépéskor már magától jönnek a világos tervek és a megvalósításukhoz szükséges konkrét lépések is. Ha ez nem történik meg, újra kell ismételni az első három lépést egészen addig, amíg nem születik meg az akcióterv.

A GROW modell elsőre is könnyen megérthető, a valódi elsajátítása azonban időbe telhet, hiszen egészen új gondolkodásmódot követel meg.

Nyitott végű kérdések

Az igen/nem kérdések kizárják a gondolkodást. A nyitott végűek kibővítik azt. A kérdéseknek még csak nem is feltétlen kell összetettnek vagy bonyolultnak lenniük. Néha a legegyszerűbbek – például a “Mi más?” – a legjobbak. A legfontosabb, hogy a kérdésekkel hiteles érdeklődést közvetítsünk a személy iránt, akivel beszélgetünk. Ez magába foglalja az ítéletmentességet, és talán ez a legnehezebb. Előzetes elképzeléseink beszűkítik a kérdéseket és egy irányba mutatnak csak, hogy igazoljuk magunkat.

Maradj csöndben és hallgass

Legyünk figyelmesek arra, hogy mit közvetít a másik a szavaival, hangszínével és a testbeszédével. Ne reagáljunk úgy, ahogy általában szoktunk; ehelyett hallgassunk, hogy megértsük a másikat. Időnként ismételjük vissza, amit hallottunk, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy jól értettük-e a másikat. A csendnek is teret kell hagyni, különösen a beszélgetés végén. A legfontosabb dolgok gyakran ebből a csendből derülnek ki.

Gyakorlás – akár az irodán kívül is

A gyakorlat teszi az embert mesterré. Senkinek nem megy elsőre, főleg nem egy ekkora szemléletmódváltás. A kitartás a kulcs és a visszajelzések megszívlelése. A nondirektív coachingot ráadásul az irodán kívül is könnyen lehet gyakorolni: családban, barátokkal, szomszédokkal. Hálásak lesznek az “Aha!” pillanatokért.

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

A vezetői szerepváltozás nyomában

Az elmúlt évszázadban a sikeres karriert magáénak tudó ember jó szakmai tudással rendelkezett, a munka során a felmerülő kérdésekre kész válaszokkal tudott szolgálni. Így bizonyította rátermettségét, amivel elismerést vívott ki és előre tudott vele lépkedni a ranglétrán. Vezetői pozícióba kerülve hasonlókat keresett beosztottjaiban, azaz, hogy szaktudásukat használva kész válaszaik legyenek. Az így előrejutott vezető tehát tudta, mit kell az alkalmazottainak tennie a munkakörükben, ha szükség volt rá, megtanította őket a hiányzó tudásra, majd értékelte a teljesítményüket. Klasszikusan tehát feladatokat osztott ki, irányított és ellenőrzött.

Változó kor

Ahogy a döntéshozatalról szóló cikkeinkben is írtuk, fontossá vált a beosztottak egyenrangú bevonása is. A sokféle változás miatt a vezetői szerep is átalakulóban van, a klasszikus irányítás és utasítás helyett a feladat inkább a támogatás és az útmutatás. Ezt nevezzük coach szemléletű vezetésnek.

Milyen egy coach szemléletű vezető?

A hatékony vezető, mint coach kérdéseket tesz fel ahelyett, hogy válaszokat adna. Támogatja az alkalmazottakat ahelyett, hogy megítélné, értékelné őket. Elősegíti az egyéni fejlődésüket ahelyett, hogy megmondaná mit és hogyan kell tenni.

A coaching személet segítségével biztosítható a folyamatos egyéni és szervezeti fejlődés, aminek hatására egy olyan tanulási kultúra alakulhat ki, mely sikeresen veszi az felmerülő akadályokat és rugalmasan alkalmazkodik az változásokhoz.

Párhuzamosság

Ez a személet azonban nem azt jelenti, hogy nincs helye a hagyományos vezetői feladatoknak, azaz az irányításnak, delegálásnak, számonkérésnek. A hangsúly az egyensúlyon van. A direkt irányítás és delegálás például egyértelmű válasszal rendelkező helyzetekben és nagy súlyú döntések alkalmával elengedhetetlen, a formális értékelések pedig segíthetnek egyértelmű kereteket és elvárásokat teremteni.

A coaching szemléletű vezetés nem veszi el továbbá az üzleti, executive coachok munkáját sem. A coach egy külső tanácsadó, aki egy adott probléma esetén segít a vezetőnek megoldani a személyes vagy szakmai elakadását. Ez tehát egy rövidebb ideig tartó közös munka egy meghatározott céllal, ennek szintén fontos szerepe van az üzleti életben. A coach személetű vezető ugyanakkor folyamatosan ott van a szervezet életében és állandóan dolgozik a munkatársakkal együtt újabb és újabb célokat kitűzve.

A tapasztalt, senior munkatársak vagy vezetők tapasztalatmegosztása is elengedhetetlen. Fontos a direkt tanítás, hiszen egyrészt van olyan tudás, ami csak így adható át. Másrészt meg kell teremteni az alapot a junior kollégákban az önálló fejlődéshez. Ez lehetőség biztosít arra, hogy coach szemléletű vezetőjük kérdési mentén és támogatásával később jól boldoguljanak.

Elmélet vs gyakorlat

A coach szemléletű vezetés fontosságát szerencsére egyre több hazai és nemzetközi vállalat felismeri. Történnek is lépések a változás irányába, de tapasztalatunk szerint a gyakorlat még sokszor eltér az elmélettől. Azoknak a vezetőknek, akik megszokták, hogy a teljesítmény úgy tartjk fenn, hogy megmondják az embereknek, mit tegyenek, a coaching megközelítés gyakran túl “lágynak” tűnik. Ráadásul pszichológiailag is kényelmetlenül érezhetik magukat, mert megfosztja őket a legmegszokottabb vezetői eszközüktől: a tekintélyük érvényesítésétől. Ezért ellenállnak a coachingnak – és ha a saját eszközeikre hagyják őket, talán meg sem próbálják. “Túl elfoglalt vagyok”, “Ez nem a legjobb időtöltés”, “Az emberek, akiket a nyakamba vettem, nem coacholhatók”. Mindezt alátámasztja Daniel Goleman tanulmánya, amelyben a vezetők a legkevésbé kedvelt stílusként a coachingot jelölték meg, mondván, hogy egyszerűen nincs idejük az emberek tanításának és fejlődésük segítésének lassú és fárasztó munkájára.

Még ha sok vezető nem is lelkesedik a coachingért, a legtöbben úgy gondolják, hogy elég jók benne. De sokan közülük valójában nem azok. Egy tanulmányban 3761 vezető értékelte saját coaching-képességeit, majd értékelésüket összehasonlították a velük együtt dolgozó emberek értékelésével. Az értékelések nem csengtek össze. A vezetők 24 százaléka jelentősen túlbecsülte képességeit, és átlagon felülinek minősítette magát. Ezzel szemben kollégáik a csoport alsó harmadába sorolták őket. Ez sokatmondó eltérés. “Ha azt hiszi, hogy jó coach, de valójában nem az” – írták a tanulmány szerzői – “ezek az adatok azt sugallják, hogy lehet, hogy sokkal rosszabb, mint képzelte”.

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review

Mi fán terem a jó döntés?

A döntéshozatal felelősségének súlya sok vezető vállát nyomja. A környezet a lehető legjobb teljesítményt várja, egy rossz döntés pedig akár végzetes is lehet mind a karrier, mind a szervezet szempontjából.

A döntések súlyossága miatt már régóta nagy az igény a kutatókban és a gyakorlati szakemberekben, hogy olyan döntési folyamatot dolgozzanak ki, mely garantálja a vezetőknek a lehető legjobb döntés meghozatalát. Victor Harold Vroom a Yale School of Management professzora is egy volt közülük, aki Phillip Yettonnal 1973-ban publikálta egy döntéshozatali modellüket, majd Arthur Jago közreműködésével tökélesedett 1988-ban a Vroom és Yetton-féle döntési fa.

A modell ötféle döntési stílust különböztet meg.

Autokratikus 1. típus (Al): A vezető saját döntést hoz az adott pillanatban számára könnyen hozzáférhető információk alapján. Ez a típus teljesen autokratikus.

Autokratikus 2. típus (AII): A vezető összegyűjti a szükséges információkat az érintettektől, majd egyedül dönt. A problémáról vagy a döntésről a beosztottak tájékoztathatók, de ez nem szükségszerű. Itt a beosztottak részvétele csak az információszolgáltatásban merül ki.

Konzultatív 1. típus (CI): A vezető egyenként megosztja a problémát az érintettekkel, kikéri az ötleteiket és javaslataikat, majd egyedül hozza meg a döntést. Itt a beosztottak nem találkoznak egymással, és a vezető döntése vagy tükrözi, vagy nem tükrözi a megkérdezettek véleményét. Tehát itt az érintettek részvétele az alternatívák egyéni felajánlásának szintjén van.

Konzultatív 2. típus (CII): A vezető megosztja a problémát az érintettekkel, mint csoporttal, megkérdezi a véleményüket és javaslataikat, majd a vezető egyedül hozza meg a döntést. Itt az érintettek találkoznak egymással, és a megbeszéléseken keresztül megértik a többi alternatívát. A vezető döntése azonban vagy tükrözi, vagy nem tükrözi az érintettek befolyását. Tehát itt a követők részvétele a csoportként való segítségnyújtás szintjén történik a döntéshozatalban.

Csoportalapú (GII): A vezető csoportosan megvitatja a problémát és a helyzetet a beosztottakkal, ötletbörzén keresztül kéri az ötleteiket és javaslataikat. A vezető bármilyen döntést elfogad, és nem próbálja erőltetni az ötletét. A csoport által elfogadott döntés a végleges.

Fontos leszögezni, hogy egyik döntési típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, mindegyiknek megvan a maga helye és ideje. Az adott helyzetnek megfelelő döntési stílus megtalálásához az alábbi kérdéseken kell végig menni:

  • Fontos a döntés minősége?
  • Fontos a csapat elkötelezettsége a döntés szempontjából?
  • Van elég információd ahhoz, hogy egyedül meghozd a döntést?
  • Jól strukturált a probléma?
  • A csapat támogatná a döntésed, ha egyedül hoznád meg?
  • A csapat és a szervezet céljai ugyanazok
  • Valószínű, hogy konfliktus alakul ki a csapatban a döntés miatt?

A kérdésekre adott igen/nem válaszok mentén lehet egyik kérdésről a másikra lépni, ahogy az az ábrán is látható. A döntési fa útvonalain végig haladva, az ágak végén pedig a választ lehet megkapni, az adott döntési helyzetben melyik döntési stílust érdemes alkalmazni.

A képre jobb klikkel kattitva lehet azt új lapon megnyitni, úgy lesz látható élesen és olvashatóan a modell.

A modell elsőre bonyolultnak tűnhet, ám valójában csak nagyon részletes és sok lehetőségre felkészít. A bonyolultsága valójában alaposságot rejt, ezért gondoljuk, hogy türelmes áttanulmányozás után és gyakorlás után igazán hasznos modell a mindennapokban is.

Szervezet és vezetőfejlesztőként sok ember mellett ott álltunk már ilyen döntéshelyezetekben, tapasztalatainkról a döntéshozatali csapdákról írt cikksorozatunkban számoltunk be. Ahogyan már ott is említettük, mások véleményének megkérdezése nagyon hasznos lehet dilemmák esetén, több szem ugyanis mindig többet lát, ezt támasztja most alá a döntési fa elmélet is. Ha úgy érzi, Önnek vagy szervezetének is egy külső szemre van szüksége, keressen minket bátran elérhetőségeink egyikén. 

Így mentsd meg a meetinget, ha elharapództak az indulatok

A vitába, veszekedésbe torkolló meetingek rombolják a munkatársi kapcsolatokat és a hatékonyságot is. Négy egyszerű lépéssel azonban még idejében kézbe tudod az irányítást és vissza tudod terelni a medrébe a beszélgetést.

Vezetőként a meetingek lebonyolítása sokszor igazán nagy kihívás, hiszen a beszélgetést úgy kell mederben tartani, hogy a végére eredmény vagy megállapodás szülessen az adott kérdést illetően. Egy korábbi cikkünkben már írtunk arról, hogy milyen egyszerű szabályok lefektetésével lehet megalapozni az eredményes vita műfaját, ám ahogy akkor is említettük, sokszor sajnos mégis elkerülhetetlen a túlságosan is heves véleménycsere.

Egy ilyen meetingen résztvevőként már te is találkozhattál azzal, hogy a kollégáid csak saját gondolataikat ismételgetik, egyszerűen elbeszélnek egymás mellett. Ilyenkor csak arra vágynak, hogy őket hallgassák meg, meg nem értettséget éreznek. Ez különösen igaz akkor, ha valaki sértettségből beszél, egója ilyenkor ugyanis gyógyulásra vágyik. Az is gyakran előfordul, hogy egy kérdés megvitatása közben valójában egy másik probléma vagy konfliktus van a háttérben, ez ilyenkor rejtett módon bekúszik a megbeszélésbe és eltereli a valódi fókuszról a hangsúlyt. Megfigyelhető továbbá az is, hogy nem is a probléma az igazán nagy vagy a nézőpontok állnak túl messze egymástól, hanem mindennek túlreagálása, ilyenkor tud igazán eluralkodni a káosz.

Lássuk hát azt a négy lépést, amik segítségével nagy eséllyel visszaterelhető a meeting egy nyugodtabb mederbe.

1.    lépés: Szakítsd meg a káoszt

Az indulattal teli érzelmek közben a pulzus és a beszéd felgyorsul, ezért ezzel ellentétes hatásokra van szükség. Lassan, nyugodtan beszélve hívd fel magadra a figyelmet, kizökkentve ezzel mindenkit.

2.    lépés: Térj vissza a folyamatra

Tárgyilagosan, senkit nem hibáztatva hívd fel a figyelmet arra, hogy eltértetek a tárgytól, sok időt veszítve ezzel. Kérd, hogy erősítsék meg, ők is látják a problémát. Így könnyebben köteleződnek el a megoldás mellett is. Ez idő alatt ugyanis van ideje megnyugodni az egónak, és ahelyett, hogy egymást tekintené mindenki ellenségnek, egy közös ellenség kerülhet a fókuszba: az eredménytelenség.

3.    lépés: Javasolj új struktúrát

Fektessetek le új szabályokat. Fontos, hogy mindenki elfogadja és a magáénak érezze őket, hiszen így tudnak elköteleződni mellette. Az új szabályoknak biztosítaniuk kell a nyugodt tempót és érzelmeket.

4.    lépés: Tartasd be a megállapodás

Egy intenzív vita után nem valószínű, hogy mindenki rögtön vissza tud állni a nyugodt megbeszélésre. A rend megtörését az esetükben ne büntető jelleggel kezeld. Mindössze fel kell hívnod a figyelmet az eltérése és emlékeztesd őket a közösen lefektetett keretekre.

Ahogy cikkeinkben is látható, törekszünk arra, hogy a vezetőknek olyan gyakorlati tudást és eszközöket adjunk, amik segítségével akár már holnaptól egy kicsivel jobb vezetőkké tudnak válni. Számos képzésünkön segítjük a hozzánk érkezőket, de az egyéni coachingot is ajánljuk minden fejlődni vágyó vezetőnek. Természetesen van olyan, hogy mindez nem elég és elharapódzott egy konfliktus a csapatban, ilyenkor érdemes külső szakembert segítségül hívni egy mediátor személyében. Szakembereink ebben is rendelkezésre állnak, de rendszeresen indítunk képzéseket is indítunk, ahol megtanítjuk az érdeklődőknek a mediáció csínját-bínját.

Forrás: Grenny, J. (2017). How to Save a Meeting That’s Gotten Tense. Harward Business review. Online megtekintés: https://hbr.org/2017/12/how-to-save-a-meeting-thats-gotten-tense

A vitában rejlő kreativitás

Sok cég retteg attól, hogy nyílt nézeteltérések alakulnak ki a kollégák között. Ha ezek a konfliktusok nincsenek megoldva, az valóban bomlasztóan hat a csapatokra, ám egy normális keretek között zajló vita valójában még jót is tesz a kreativitásnak.

A mindennapos konfliktusok, akár személyes jellegűek, akár munkafeladathoz kapcsolódóak, rosszat tehetnek a csapat egységét és a munkahelyi légkört tekintve, rombolják a kreativitást, a motivációt, a termelékenységet és a kezdeményezőkészséget is. A hangos vitáknál azonban csak egy a rosszabb: a hallgatás. Ha az emberek magukba fojtják a gondolataikat, ha nem merik vagy akarják elmondani a véleményüket, ha félnek a nézeteltérések felvállalásától, akkor egy szervezet halálra van ítélve. Pont, mint egy párkapcsolatnál. Ha két ember nem beszélget, az sokkal biztosabban előre jelzi a szakítást, mint a mindennapos viták.

A hangos, indulatokkal teli szervezeti életet sokkal könnyebb békés mederbe terelni, mint a csöndet megtörni. Az utóbbihoz ugyanis először a bizalom kiépítése kell, ami nagyon sok időt vesz igénybe, míg az előbbihez könnyen alkalmazható módszerek állnak a rendelkezésre. 4 ponton keresztül mutatjuk be, melyek ezek. Mindenképpen érdemes kipróbálni őket, mert ahogy pszichológiai kutatások is bizonyítják, az egészséges vita okosabbá teszi a csoportot. A vita során ugyanis új nézőpontok kerülnek be a csoportba, így kialakul a kognitív diverzitás. Az új ötletekből inspirálódni lehet, ami végső soron új, formabontó, egyedi megoldások kitalálását eredményezheti. Lássuk hát azt a négy irányelvet, melyek segítségével te is kialakíthatod a csapatodban a hatékony, veszekedésmentes vita kultúráját.

1. Egy csapat vagytok

Alapvetően háromfajta vita létezik: az, amikor cél meggyőzni a másikat; az, amikor cél jobbnak lenni valakinél; az, amikor cél egy közös megoldás kitalálása. A kognitív diverzitás az utóbbi személetnél tud kialakulni, így olyan csoportszabályokat kell kialakítani, amik azt támogatják.

  •          Egy csapat tagjaiként vagytok jelen, nem, mint ellenfelek.
  •          A közös célotok, hogy megtaláljátok a probléma megoldását
  •    Nincsenek győztesek és vesztesek. Együtt nyertek, ha haladást értek el és közösen veszítetek, ha ez nem sikerül.
  •      Mindenki egyenrangú résztvevő. Nem számít a hierarchia, senki szava sem ér többet a másikénál.

2. Maradjatok a témánál

Ez talán a legnehezebb. Az emberek ugyanis, ha úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak, akár tudat alatt arra, hogy eltérjenek a tárgytól, eltereljék a figyelmet, logikai tévedéseket vétsenek vagy hamis tényekkel megtévesszék a másikat. Gyakran előkerülnek ilyenkor külső tényezők egy-egy nézőpont alátámasztásához, amik elvihetik a beszélgetést és rombolják az eredményességet. Érdemes ezért szem előtt tartani a következőket:

  •          A vita nem arról szól, hogy ki a legerősebb, leghangosabb
  •          Nem szabad alkalmazni trükkös retorikai taktikázásokat
  •          Különbség van a tények és azok értelmezése között.
  •          A tények érvényességét és megbízhatóságát ellenőrizni kell.
  •          A logikai tévedéseket vissza kell fejteni.

3. A vita ne alakuljon személyeskedéssé.

Mint már említettük, ha az emberek úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak elterelni a vitát. Ilyenkor az érzelmek és az egó átveszik az irányítást, ami csökkenti a problémamegoldás hatékonyságát. A vitákat és az érveket ezért a lehető legszemélytelenebb kell tenni az alábbi elvekkel:

  •          Nincs személyes támadás.
  •      Ne személyeket, csak véleményeket kérdőjelezd meg. Ahelyett, hogy azt mondod: „Hogyan hiheted ezt!?” kérdezd meg inkább: Mi vezetett téged erre a következtetésre?”
  •          Feltételezd, hogy mindenki jó szándékkal van jelen.
  •       A „jutalom” azért jár, ha valaki előbbre viszi a csoportot és nem azért, ha valakinek igaza van.

4. Intellektuális alázat

Ahhoz, hogy a vita eredményes legyen, a csapattagoknak tiszteletben kell tartaniuk minden álláspontot, kompromisszumkésznek kell lenniük és hajnaldónak kell lenniük beismerni a tévedéseket. Ez utóbbi az intellektuális alázat, mely a kutatások szerint az egyik legfontosabb tényező a sikeres vitához. Ezt az alábbi szabályok segítségével lehet elősegíteni:

  •          Hallgassatok meg másokat és tiszteljétek az álláspontjukat
  •       Legyetek kíváncsiak, a rossz ötlet is lehet inspiráció egy jó megoldáshoz.
  •         Ne vegyétek magatokra az ötleteitek megkérdőjelezését.
  •     Nem szégyen a tévedés, ismerjétek be, ha nincs igazatok vagy ha meggondoltátok magatokat.

A vezetőknek nagy szerepe van abban, hogy ezeket a normákat megteremtsék a csapaton belül. Fontos a fokozatosság és a következetesség, ám az első időkben, ha valaki nem tartja be a szabályokat, nem szabad büntetőleg eljárni. A türelmes figyelmeztetés vezethet célja, ám mégiscsak a vezetők saját viselkedéssel való példamutatás a kulcs. Ennek elsajátításában számos képzésünk segíthet, de az egyéni coachingot is ajánljuk. Természtesen van olyan, hogy mindez nem elég és elharapódzott egy konfliktus a csapatban, ilyenkor érdemes külső szakembert segítségül hívni egy mediátor személyében. Szakembereink ebben is rendelkezésre állnak, de képzéseket is rendszeresen indítunk, ahol megtanítjuk az érdeklődőknek a mediáció csínját-bínját.

 

Forrás: Snow, Sh. (2019). How to Debate Ideas Productively at Work. Harward Business review. Online megtekintés: https://hbr.org/2019/01/how-to-debate-ideas-productively-at-work

Online konfliktuskezelés

Biztosan sokan tapasztalták már meg, akár saját bőrükön, akár külső szemlélőként, hogy egy ingerültebb hangvételű email vagy chatüzenet hogyan fajul véres konfliktussá, hogyan csapnak össze az indulatok és szélsőséges esetben hogyan válik két kolléga összebékíthetetlen ellenségekké.

A munkavállalók közötti konfliktusok nemcsak személyes szinten rosszak, hanem mérgezik a csapatot és a munkahelyi légkört is. Rombolják a kreativitást, a termelékenységet és a kezdeményezőkészséget. Konfliktusok természetesen online és személyes munkavégzéskor is elfordulnak, de tapasztalatunk szerint a vezetők, az alkalmazottak az online konfliktusok megelőzéséhez és kezeléséhez, kevesebb eszközzel rendelkeznek.

A munkahelyi konfliktusoknak két fajtáját lehet elkülöníteni: személyközi jellegűek és feladathoz kapcsolódóak. A személyközieket gyakran nehezebb feloldani és a megoldás helyett sokszor inkább az elkerülést választják a felek. Ennek remek személtetése, hogy a munkahelyek elhagyásának egyik leggyakoribb oka a vezető személye. A feladatkonfliktusok ezzel szemben egy-egy feladat miatt alakulnak ki, akár a tervezés, akár a megvalósítás fázisában. Ezek a konfliktusok gyorsabban és egyszerűbben feloldhatók, és rendszerint eszközeik is vannak rá a kollégáknak.

Sok ügyfelünk beszámolója szerint az online munkavégzésben az emberek leginkább a munkájukra fókuszálnak, mivel a személyes kapcsolódás lehetősége a minimálisra csökken. Szinte minden tervezetten történik, nincs helye a spontán beszélgetésnek. A meetingek közötti kommunikáció így leginkább írásban történik meg, ezért csökken az egymáshoz való kapcsolódás és adott esetben az empátia érzése is. Mindennek eredménye, hogy a csapatokban kevesebb személyközi konfliktus fordul elő, ami alapvetőn egy nagyon jó hír. A rossz hír viszont az, hogy a feladatkonfliktusok megoldása lassabb és ezért könnyebben is fajul személyközivé.

De miért nehezebb megoldani ezeket a konfliktusokat? Mi is megfigyeltük, hogy az emberek online környezetben máshogy viselkednek, mint élőben. Egyesek visszafogottabbá, mások pedig bátrabbá válnak. Élő beszélgetés alkalmával látjuk a partnerek arcát és teljes testbeszédét, metakommunikációját. Az elhangzott szavak mellé dekódoljuk az egyéb jelzéseket is, így együtt alakítjuk ki a mondanivaló valódi jelentését. Könnyebb például érzékelni az iróniát vagy azt, hogy a beszélő éppen milyen érzelmi állapotban van akár a hangsúly, akár az arckifejezés vagy a testtartás által. Mivel mindez írásos környezetben nem valósul meg, így nagyon könnyű félreértelmezni az olvasott szöveget. Ha nem ismerjük jól a feladó személyiségét és stílusát, könnyen lehet, hogy egy ártatlan mondatába számonkérést látunk be, jön a sértődés és már ki is alakult egy konfliktus. Ezen kívül fontos tényező, hogy mások arcának látványa empátiát és etikusabb viselkedést vált ki. Ennek hiányában csökken a bizalom és az elszámolhatóság érzése, így könnyebb elbújni a szavak mögé és szabadjára engedni az indulatokat.

Hisszük, hogy a konfliktusok feloldásánál könnyebb azokat megelőzni, ezért most öt tippet adunk, amik ezt szolgálják.

1.    Gondold át, milyen platform megfelelő az üzenethez

Ha kényesebb a téma, csak akkor küldd el írásban, ha jól ismered az illetőt. Ha ismeritek egymást reakcióit és személyiségét, kisebb az esélye, hogy félreértelmezik egymás mondanivalóját, és így nem alakul ki konfliktus. Ha nincs meg ez a szorosabb kapcsolat szerencsésebb, ha telefonon vagy videóhívásban intézed a beszélgetést, hogy legyen esély a szöveget kívül egyéb metakommunikációs elemekkel együtt értelmezni.

2.    Gondold át kétszer is a mondanivalód

Ne küldd el rögtön a megírt üzenetet. Olvasd át, akár mutasd meg olyanoknak is, akik nincsenek bevonódva a témába és objektíven tudják kritizálni az írásod. Ne az első felindulás hajtson, gondold át, tényleg azt fejezi-e ki az üzenet, amit közölni szeretnél. Helyezkedj bele mások fejébe képzeletben és próbáld felmérni, hogyan értelmezhető az írásod és milyen lehetséges reakciók jöhetnek szóba a másik fél részéről. Ha kétség merül fel benne, fogalmazd át a mondandód.

3.    Fogalmazz meg szándékot is

Ha egy kritikát fogalmazol meg, helyezz mellé kérést is. Így megfelelő hangvétel mellett konstruktívvá válik az üzenet és nem csak a sértés érkezik a másik felé. Magyarázd el a saját körülményeid, azt a helyzetet, amiben éppen értelmezel egy adott szituációt és tedd egyértelművé, hogy nem a másik megbántása a célod.

4.    Kezdeményed a személyes megbeszélést.

Ha megsértve érzed magad, ne az legyen az első, hogy visszatámadsz. Kezdeményezd, hogy beszélgessetek élőben, akár egy küldő, független személy bevonásával. Így elkerülhető a konfliktus elmérgesedése és még idejében barátságos körülmények közé terelhető a beszélgetés.

5.    Legyen nyílt tere a véleménymegosztásnak

Az online kialakult viták egyik remek megelőzése, ha van olyan nyílt tere a vélemények ütköztetésnek, ahol a kollégák szabadon oszthatják meg egymással az akár ellentétes gondolataikat is. Érdemes létrehozni egy belső online fórumot, ahol különböző témák köré csoportosulva írhatja le mindenki a véleményét. Az, hogy melyik témához ki tud hozzászólni, akár korlátozható is, hiszen egy-egy csapat saját projektjéhez nem biztos, hogy muszáj mindenkinek hozzászólnia. A részfórumok kialakítsa történhet munkakörönként, projektekként vagy akár vezetők – beosztottak bontásban is. A lényeg, hogy a működés a cégre legyen szabva. Fontos, hogy témánként legyen egy moderátor, aki kordában tartja az indulatokat és mederbe tereli a beszélgetéseket. Az online vitafórumokkal lehetőség van arra, hogy két meeting között is tudjanak az emberek egymással szakmai jellegű kérdésekben véleményt megosztani, így a potenciálisan vitás kérdések hamarabb kibuknak és nem mérgesednek el.

Forrás:

Ferrazzi, K. (2012). How to Manage Conflict in Virtual Teams. Harvard Business Review. Online megtekintés: https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt

Grenny, J. (2015). You Can Have Constructive Conflict Over Email. Harvard Business Review. Online megtekintés: https://hbr.org/2015/03/you-can-have-constructive-conflict-over-email

Miért fontos a vezetőknek az érzelmi intelligencia?

A home office sok egyéb mellett a vezető-beosztott viszonyt is átalakította. Még a barátságosabb, közvetlenebb cégeknél és csapatoknál is formálisabbá váltak a kapcsolatok, ami megnehezítette az informális kapcsolódást és az egymásra hangolódást. A hangsúly a munkára és a munkafolyamatokra került, háttérbe szorult a személyesség és a humán szempontok.

Sok cég az enyhítések hatására elkezdett visszatérni az irodába, s ezzel párhuzamosan elindultak olyan megállíthatatlan változások, melyeknél kiemelten fontos szerepe van a közvetlen, nyitott légkörnek, továbbá a csapat és vezető összhangjának. Ez természetesen olyan vállalatoknál is nagyon fontos, ahol nem történtek hatalmas változások a működésben, hiszen a jó összhang és a biztonságos légkör minden cég életére és teljesítményére kimutathatóan pozitív hatással van.

Nagyon sok vezető érezhette már a Covid előtt is, hogy nagy a távolság közte és a csapat között. Nem jutnak el az információk hozzá, vagy csak későn, a kollégák feszengenek a közelében, nem vonják be a baráti beszélgetésbe vagy ki nem mondott konfliktusok húzódnak a háttérben. Mindennek természetesen sok oka lehet, ám a vezetők érzelmi intelligenciájának szintjén sok múlhat. Azt ugyanis már sok kutatás kimutatta, hogy a jó vezetői teljesítmény mögött a klasszikus intelligencián és az általános vezetői készségeken kívül nagy részben az érzelmi intelligencia áll.

Ahogy Cary Cherniss pszichológus, a terület egy kiemelkedő kutatója is mondta, “Effective leaders tend to be smart in the traditional way, but there’s also this emotional component that’s probably equally important, if not more so…” azaz “A hatékony vezetők általában okosak a hagyományos értelemben, de ott van ez az érzelmi összetevő is, amely valószínűleg ugyanolyan fontos, ha nem jobban …”

Az érzelmi intelligencia (EQ) saját és mások érzelmeinek érzékelésének, kezelésének és pozitív befolyásolásának képessége. A fogalmat Mayer és Salovey vezette be a pszichológiába. Ők négy fő területre osztották az EQ-t:

1.     képesség az érzelmek pontos érzékelésére
2.    képesség a gondolkodás érzelmek segítségével való előremozdításában
3.    képesség az érzelmek jelentésének megértésére
4.    képesség az érzelmek kezelésére

A legelterjedtebb elmélet azonban Goleman nevéhez fűződik. Ő öt összetevőre osztotta az EQ-t:

  1. Önismeret, tudatosság (Self-awareness): az érzelmileg tudatos emberek képesek saját érzelmi állapotunkat felismerni, megnevezni valamint megérti a kapcsolatot az érzelmei, tettei és gondolatai között
  2. Önszabályozás (Self-regulation): az érzelmileg önszabályozó emberek képesek az érzelmeiket kontrollálni és a nem kívánatos érzelmeiket kívánatossá átfordítani
  3. Motiváció (Motivation): az önmotiváló emberek tudatosan olyan érzelmi állapotba tudnak kerülni, ami produktivitáshoz és sikerességhez vezet
  4. Empátia (Empathy): az empatikus emberek érzékenyek mások érzelmeire, képesek azokat leolvasni és befolyásolni
  5. Szociális készségek (Social skills): a jó szociális készségekkel rendelkezők képesek kielégítő szociális kapcsolatokat létrehozni és fenntartani.

Goleman kutatási és az általa írt könyv hatalmas figyelmet kapott először Amerikában, majd világszerte. Az ő munkássága, gondolatai és programjai hatására kezdték cégek ezrei felismerni az érzelmi intelligencia fontosságát és megkezdték a vezetők és a munkatársak fejlesztését ezen a területen. De tulajdonképpen miért is fontos ez a vezetőknek?

A magas érzelmi intelligenciájú vezetők sokkal jobb kapcsolatot tudnak kialakítani a csapatukkal. Könnyebben megtalálják a kapcsolódási pontokat az emberekkel és tudják éreztetni, hogy értően figyelnek a beosztottakra, tényleg érdekli őket, hogy mit mond a másik. Így lehetőség van a szakmai kapcsolat mélyítésére, és a vezető is a csapat tagjának tudja érezni magát. Egy sokkal nyitottabb és őszintébb viszony alakulhat ki, ahol helye van a konstruktív vitának. Így a csapat kreatívabbá válhat, hiszen tudnak az emberek építeni egymás gondolataira, ötleteire.

Az építő kritika megfogalmazása is az érzelmileg intelligens vezető ismertetőjele, amiből az alkalmazottak képesek tanulni, fejlődnek általa és nem a bántó szándékot látják mögötte, amiből sértődés, megbántottság és hosszú távon ellenséges viszony alakul ki. Tehát egy ilyen légkörben a hibázásnak is tere van. Ha a dolgozók időben ki merik mondani, ha valamit nem értenek, úgy hamarabb derülnek ki a potenciális buktatópontok, kevesebb lesz a hibák javítására fordított idő és így gyorsabb lesz a munka, ami a teljesítmény javulásában mutatkozhat meg.

Látható tehát, hogy a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésének nagyon sok pozitív hatása van, ami mind személyközi, mind céges szinten megmutatkozik. A fejlesztés általában egy hosszabb távú folyamat, amiben az attitűdök átalakítása és a jó gyakorlatok megtanulása, begyakorlása is helyet kap. Egy rövidebb workshop vagy képzés is tud azonban kézzelfogható eszközöket adni és vezethet felismerésekhez.