Szervezetfejlesztés 2 | Verde Verde Online

A vitában rejlő kreativitás

Sok cég retteg attól, hogy nyílt nézeteltérések alakulnak ki a kollégák között. Ha ezek a konfliktusok nincsenek megoldva, az valóban bomlasztóan hat a csapatokra, ám egy normális keretek között zajló vita valójában még jót is tesz a kreativitásnak.

A mindennapos konfliktusok, akár személyes jellegűek, akár munkafeladathoz kapcsolódóak, rosszat tehetnek a csapat egységét és a munkahelyi légkört tekintve, rombolják a kreativitást, a motivációt, a termelékenységet és a kezdeményezőkészséget is. A hangos vitáknál azonban csak egy a rosszabb: a hallgatás. Ha az emberek magukba fojtják a gondolataikat, ha nem merik vagy akarják elmondani a véleményüket, ha félnek a nézeteltérések felvállalásától, akkor egy szervezet halálra van ítélve. Pont, mint egy párkapcsolatnál. Ha két ember nem beszélget, az sokkal biztosabban előre jelzi a szakítást, mint a mindennapos viták.

A hangos, indulatokkal teli szervezeti életet sokkal könnyebb békés mederbe terelni, mint a csöndet megtörni. Az utóbbihoz ugyanis először a bizalom kiépítése kell, ami nagyon sok időt vesz igénybe, míg az előbbihez könnyen alkalmazható módszerek állnak a rendelkezésre. 4 ponton keresztül mutatjuk be, melyek ezek. Mindenképpen érdemes kipróbálni őket, mert ahogy pszichológiai kutatások is bizonyítják, az egészséges vita okosabbá teszi a csoportot. A vita során ugyanis új nézőpontok kerülnek be a csoportba, így kialakul a kognitív diverzitás. Az új ötletekből inspirálódni lehet, ami végső soron új, formabontó, egyedi megoldások kitalálását eredményezheti. Lássuk hát azt a négy irányelvet, melyek segítségével te is kialakíthatod a csapatodban a hatékony, veszekedésmentes vita kultúráját.

1. Egy csapat vagytok

Alapvetően háromfajta vita létezik: az, amikor cél meggyőzni a másikat; az, amikor cél jobbnak lenni valakinél; az, amikor cél egy közös megoldás kitalálása. A kognitív diverzitás az utóbbi személetnél tud kialakulni, így olyan csoportszabályokat kell kialakítani, amik azt támogatják.

Egy csapat tagjaiként vagytok jelen, nem, mint ellenfelek.
A közös célotok, hogy megtaláljátok a probléma megoldását
Nincsenek győztesek és vesztesek. Együtt nyertek, ha haladást értek el és közösen veszítetek, ha ez nem sikerül.
Mindenki egyenrangú résztvevő. Nem számít a hierarchia, senki szava sem ér többet a másikénál.

2. Maradjatok a témánál

Ez talán a legnehezebb. Az emberek ugyanis, ha úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak, akár tudat alatt arra, hogy eltérjenek a tárgytól, eltereljék a figyelmet, logikai tévedéseket vétsenek vagy hamis tényekkel megtévesszék a másikat. Gyakran előkerülnek ilyenkor külső tényezők egy-egy nézőpont alátámasztásához, amik elvihetik a beszélgetést és rombolják az eredményességet. Érdemes ezért szem előtt tartani a következőket:

A vita nem arról szól, hogy ki a legerősebb, leghangosabb
Nem szabad alkalmazni trükkös retorikai taktikázásokat
Különbség van a tények és azok értelmezése között.
A tények érvényességét és megbízhatóságát ellenőrizni kell.
A logikai tévedéseket vissza kell fejteni.

3. A vita ne alakuljon személyeskedéssé.

Mint már említettük, ha az emberek úgy érzik, hogy támadás érte őket, az elképzeléseiket vagy az identitásukat, hajlamosak elterelni a vitát. Ilyenkor az érzelmek és az egó átveszik az irányítást, ami csökkenti a problémamegoldás hatékonyságát. A vitákat és az érveket ezért a lehető legszemélytelenebb kell tenni az alábbi elvekkel:

Nincs személyes támadás.
Ne személyeket, csak véleményeket kérdőjelezd meg. Ahelyett, hogy azt mondod: „Hogyan hiheted ezt!?” kérdezd meg inkább: Mi vezetett téged erre a következtetésre?”
Feltételezd, hogy mindenki jó szándékkal van jelen.
A „jutalom” azért jár, ha valaki előbbre viszi a csoportot és nem azért, ha valakinek igaza van.

4. Intellektuális alázat

Ahhoz, hogy a vita eredményes legyen, a csapattagoknak tiszteletben kell tartaniuk minden álláspontot, kompromisszumkésznek kell lenniük és hajnaldónak kell lenniük beismerni a tévedéseket. Ez utóbbi az intellektuális alázat, mely a kutatások szerint az egyik legfontosabb tényező a sikeres vitához. Ezt az alábbi szabályok segítségével lehet elősegíteni:

Hallgassatok meg másokat és tiszteljétek az álláspontjukat
Legyetek kíváncsiak, a rossz ötlet is lehet inspiráció egy jó megoldáshoz.
Ne vegyétek magatokra az ötleteitek megkérdőjelezését.
Nem szégyen a tévedés, ismerjétek be, ha nincs igazatok vagy ha meggondoltátok magatokat.

A vezetőknek nagy szerepe van abban, hogy ezeket a normákat megteremtsék a csapaton belül. Fontos a fokozatosság és a következetesség, ám az első időkben, ha valaki nem tartja be a szabályokat, nem szabad büntetőleg eljárni. A türelmes figyelmeztetés vezethet célja, ám mégiscsak a vezetők saját viselkedéssel való példamutatás a kulcs. Ennek elsajátításában számos képzésünk segíthet, de az egyéni coachingot is ajánljuk. Természtesen van olyan, hogy mindez nem elég és elharapódzott egy konfliktus a csapatban, ilyenkor érdemes külső szakembert segítségül hívni egy mediátor személyében. Szakembereink ebben is rendelkezésre állnak, de képzéseket is rendszeresen indítunk, ahol megtanítjuk az érdeklődőknek a mediáció csínját-bínját.

Forrás: Snow, Sh. (2019). How to Debate Ideas Productively at Work. Harward Business review. Online megtekintés: https://hbr.org/2019/01/how-to-debate-ideas-productively-at-work

Online konfliktuskezelés

Biztosan sokan tapasztalták már meg, akár saját bőrükön, akár külső szemlélőként, hogy egy ingerültebb hangvételű email vagy chatüzenet hogyan fajul véres konfliktussá, hogyan csapnak össze az indulatok és szélsőséges esetben hogyan válik két kolléga összebékíthetetlen ellenségekké.

A munkavállalók közötti konfliktusok nemcsak személyes szinten rosszak, hanem mérgezik a csapatot és a munkahelyi légkört is. Rombolják a kreativitást, a termelékenységet és a kezdeményezőkészséget. Konfliktusok természetesen online és személyes munkavégzéskor is elfordulnak, de tapasztalatunk szerint a vezetők, az alkalmazottak az online konfliktusok megelőzéséhez és kezeléséhez, kevesebb eszközzel rendelkeznek.

A munkahelyi konfliktusoknak két fajtáját lehet elkülöníteni: személyközi jellegűek és feladathoz kapcsolódóak. A személyközieket gyakran nehezebb feloldani és a megoldás helyett sokszor inkább az elkerülést választják a felek. Ennek remek személtetése, hogy a munkahelyek elhagyásának egyik leggyakoribb oka a vezető személye. A feladatkonfliktusok ezzel szemben egy-egy feladat miatt alakulnak ki, akár a tervezés, akár a megvalósítás fázisában. Ezek a konfliktusok gyorsabban és egyszerűbben feloldhatók, és rendszerint eszközeik is vannak rá a kollégáknak.

Sok ügyfelünk beszámolója szerint az online munkavégzésben az emberek leginkább a munkájukra fókuszálnak, mivel a személyes kapcsolódás lehetősége a minimálisra csökken. Szinte minden tervezetten történik, nincs helye a spontán beszélgetésnek. A meetingek közötti kommunikáció így leginkább írásban történik meg, ezért csökken az egymáshoz való kapcsolódás és adott esetben az empátia érzése is. Mindennek eredménye, hogy a csapatokban kevesebb személyközi konfliktus fordul elő, ami alapvetőn egy nagyon jó hír. A rossz hír viszont az, hogy a feladatkonfliktusok megoldása lassabb és ezért könnyebben is fajul személyközivé.

De miért nehezebb megoldani ezeket a konfliktusokat? Mi is megfigyeltük, hogy az emberek online környezetben máshogy viselkednek, mint élőben. Egyesek visszafogottabbá, mások pedig bátrabbá válnak. Élő beszélgetés alkalmával látjuk a partnerek arcát és teljes testbeszédét, metakommunikációját. Az elhangzott szavak mellé dekódoljuk az egyéb jelzéseket is, így együtt alakítjuk ki a mondanivaló valódi jelentését. Könnyebb például érzékelni az iróniát vagy azt, hogy a beszélő éppen milyen érzelmi állapotban van akár a hangsúly, akár az arckifejezés vagy a testtartás által. Mivel mindez írásos környezetben nem valósul meg, így nagyon könnyű félreértelmezni az olvasott szöveget. Ha nem ismerjük jól a feladó személyiségét és stílusát, könnyen lehet, hogy egy ártatlan mondatába számonkérést látunk be, jön a sértődés és már ki is alakult egy konfliktus. Ezen kívül fontos tényező, hogy mások arcának látványa empátiát és etikusabb viselkedést vált ki. Ennek hiányában csökken a bizalom és az elszámolhatóság érzése, így könnyebb elbújni a szavak mögé és szabadjára engedni az indulatokat.

Hisszük, hogy a konfliktusok feloldásánál könnyebb azokat megelőzni, ezért most öt tippet adunk, amik ezt szolgálják.

1. Gondold át, milyen platform megfelelő az üzenethez

Ha kényesebb a téma, csak akkor küldd el írásban, ha jól ismered az illetőt. Ha ismeritek egymást reakcióit és személyiségét, kisebb az esélye, hogy félreértelmezik egymás mondanivalóját, és így nem alakul ki konfliktus. Ha nincs meg ez a szorosabb kapcsolat szerencsésebb, ha telefonon vagy videóhívásban intézed a beszélgetést, hogy legyen esély a szöveget kívül egyéb metakommunikációs elemekkel együtt értelmezni.

2. Gondold át kétszer is a mondanivalód

Ne küldd el rögtön a megírt üzenetet. Olvasd át, akár mutasd meg olyanoknak is, akik nincsenek bevonódva a témába és objektíven tudják kritizálni az írásod. Ne az első felindulás hajtson, gondold át, tényleg azt fejezi-e ki az üzenet, amit közölni szeretnél. Helyezkedj bele mások fejébe képzeletben és próbáld felmérni, hogyan értelmezhető az írásod és milyen lehetséges reakciók jöhetnek szóba a másik fél részéről. Ha kétség merül fel benne, fogalmazd át a mondandód.

3. Fogalmazz meg szándékot is

Ha egy kritikát fogalmazol meg, helyezz mellé kérést is. Így megfelelő hangvétel mellett konstruktívvá válik az üzenet és nem csak a sértés érkezik a másik felé. Magyarázd el a saját körülményeid, azt a helyzetet, amiben éppen értelmezel egy adott szituációt és tedd egyértelművé, hogy nem a másik megbántása a célod.

4. Kezdeményed a személyes megbeszélést.

Ha megsértve érzed magad, ne az legyen az első, hogy visszatámadsz. Kezdeményezd, hogy beszélgessetek élőben, akár egy küldő, független személy bevonásával. Így elkerülhető a konfliktus elmérgesedése és még idejében barátságos körülmények közé terelhető a beszélgetés.

5. Legyen nyílt tere a véleménymegosztásnak

Az online kialakult viták egyik remek megelőzése, ha van olyan nyílt tere a vélemények ütköztetésnek, ahol a kollégák szabadon oszthatják meg egymással az akár ellentétes gondolataikat is. Érdemes létrehozni egy belső online fórumot, ahol különböző témák köré csoportosulva írhatja le mindenki a véleményét. Az, hogy melyik témához ki tud hozzászólni, akár korlátozható is, hiszen egy-egy csapat saját projektjéhez nem biztos, hogy muszáj mindenkinek hozzászólnia. A részfórumok kialakítsa történhet munkakörönként, projektekként vagy akár vezetők – beosztottak bontásban is. A lényeg, hogy a működés a cégre legyen szabva. Fontos, hogy témánként legyen egy moderátor, aki kordában tartja az indulatokat és mederbe tereli a beszélgetéseket. Az online vitafórumokkal lehetőség van arra, hogy két meeting között is tudjanak az emberek egymással szakmai jellegű kérdésekben véleményt megosztani, így a potenciálisan vitás kérdések hamarabb kibuknak és nem mérgesednek el.

Forrás:

Ferrazzi, K. (2012). How to Manage Conflict in Virtual Teams. Harvard Business Review. Online megtekintés: https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt

Grenny, J. (2015). You Can Have Constructive Conflict Over Email. Harvard Business Review. Online megtekintés: https://hbr.org/2015/03/you-can-have-constructive-conflict-over-email

Miért fontos a vezetőknek az érzelmi intelligencia?

A home office sok egyéb mellett a vezető-beosztott viszonyt is átalakította. Még a barátságosabb, közvetlenebb cégeknél és csapatoknál is formálisabbá váltak a kapcsolatok, ami megnehezítette az informális kapcsolódást és az egymásra hangolódást. A hangsúly a munkára és a munkafolyamatokra került, háttérbe szorult a személyesség és a humán szempontok.

Sok cég az enyhítések hatására elkezdett visszatérni az irodába, s ezzel párhuzamosan elindultak olyan megállíthatatlan változások, melyeknél kiemelten fontos szerepe van a közvetlen, nyitott légkörnek, továbbá a csapat és vezető összhangjának. Ez természetesen olyan vállalatoknál is nagyon fontos, ahol nem történtek hatalmas változások a működésben, hiszen a jó összhang és a biztonságos légkör minden cég életére és teljesítményére kimutathatóan pozitív hatással van.

Nagyon sok vezető érezhette már a Covid előtt is, hogy nagy a távolság közte és a csapat között. Nem jutnak el az információk hozzá, vagy csak későn, a kollégák feszengenek a közelében, nem vonják be a baráti beszélgetésbe vagy ki nem mondott konfliktusok húzódnak a háttérben. Mindennek természetesen sok oka lehet, ám a vezetők érzelmi intelligenciájának szintjén sok múlhat. Azt ugyanis már sok kutatás kimutatta, hogy a jó vezetői teljesítmény mögött a klasszikus intelligencián és az általános vezetői készségeken kívül nagy részben az érzelmi intelligencia áll.

Ahogy Cary Cherniss pszichológus, a terület egy kiemelkedő kutatója is mondta, “Effective leaders tend to be smart in the traditional way, but there’s also this emotional component that’s probably equally important, if not more so…” azaz “A hatékony vezetők általában okosak a hagyományos értelemben, de ott van ez az érzelmi összetevő is, amely valószínűleg ugyanolyan fontos, ha nem jobban …”

Az érzelmi intelligencia (EQ) saját és mások érzelmeinek érzékelésének, kezelésének és pozitív befolyásolásának képessége. A fogalmat Mayer és Salovey vezette be a pszichológiába. Ők négy fő területre osztották az EQ-t:

1.     képesség az érzelmek pontos érzékelésére
2.   képesség a gondolkodás érzelmek segítségével való előremozdításában
3.   képesség az érzelmek jelentésének megértésére
4.   képesség az érzelmek kezelésére

A legelterjedtebb elmélet azonban Goleman nevéhez fűződik. Ő öt összetevőre osztotta az EQ-t:

Önismeret, tudatosság (Self-awareness): az érzelmileg tudatos emberek képesek saját érzelmi állapotunkat felismerni, megnevezni valamint megérti a kapcsolatot az érzelmei, tettei és gondolatai között
Önszabályozás (Self-regulation): az érzelmileg önszabályozó emberek képesek az érzelmeiket kontrollálni és a nem kívánatos érzelmeiket kívánatossá átfordítani
Motiváció (Motivation): az önmotiváló emberek tudatosan olyan érzelmi állapotba tudnak kerülni, ami produktivitáshoz és sikerességhez vezet
Empátia (Empathy): az empatikus emberek érzékenyek mások érzelmeire, képesek azokat leolvasni és befolyásolni
Szociális készségek (Social skills): a jó szociális készségekkel rendelkezők képesek kielégítő szociális kapcsolatokat létrehozni és fenntartani.

Goleman kutatási és az általa írt könyv hatalmas figyelmet kapott először Amerikában, majd világszerte. Az ő munkássága, gondolatai és programjai hatására kezdték cégek ezrei felismerni az érzelmi intelligencia fontosságát és megkezdték a vezetők és a munkatársak fejlesztését ezen a területen. De tulajdonképpen miért is fontos ez a vezetőknek?

A magas érzelmi intelligenciájú vezetők sokkal jobb kapcsolatot tudnak kialakítani a csapatukkal. Könnyebben megtalálják a kapcsolódási pontokat az emberekkel és tudják éreztetni, hogy értően figyelnek a beosztottakra, tényleg érdekli őket, hogy mit mond a másik. Így lehetőség van a szakmai kapcsolat mélyítésére, és a vezető is a csapat tagjának tudja érezni magát. Egy sokkal nyitottabb és őszintébb viszony alakulhat ki, ahol helye van a konstruktív vitának. Így a csapat kreatívabbá válhat, hiszen tudnak az emberek építeni egymás gondolataira, ötleteire.

Az építő kritika megfogalmazása is az érzelmileg intelligens vezető ismertetőjele, amiből az alkalmazottak képesek tanulni, fejlődnek általa és nem a bántó szándékot látják mögötte, amiből sértődés, megbántottság és hosszú távon ellenséges viszony alakul ki. Tehát egy ilyen légkörben a hibázásnak is tere van. Ha a dolgozók időben ki merik mondani, ha valamit nem értenek, úgy hamarabb derülnek ki a potenciális buktatópontok, kevesebb lesz a hibák javítására fordított idő és így gyorsabb lesz a munka, ami a teljesítmény javulásában mutatkozhat meg.

Látható tehát, hogy a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésének nagyon sok pozitív hatása van, ami mind személyközi, mind céges szinten megmutatkozik. A fejlesztés általában egy hosszabb távú folyamat, amiben az attitűdök átalakítása és a jó gyakorlatok megtanulása, begyakorlása is helyet kap. Egy rövidebb workshop vagy képzés is tud azonban kézzelfogható eszközöket adni és vezethet felismerésekhez.

Csak a pénz motivál?

Számos elterjedt tévhit kering a motiváció és a szervezeti magatartás kapcsolatáról. De vajon melyek ezek és hogyan érdemes helyesen értelmezni és kezelni a motivációt?

Először is tisztázzuk, mi is az a motiváció. Motivációról akkor beszélünk, ha egy szükséglet kielégítésére vagy egy cél elérése érdekében az egyén fizikai vagy szellemi erőfeszítéseket tesz. Egy hiányállapotról beszélünk tehát, melynek megszüntetése áll a középpontban. De mik is a bevezetésben említett tévhitek ezzel kapcsolatban?

1. A motiváció a szervezeti célok megvalósításának hajlandóságában mutatkozik meg.

Ahogy a definícióban is látható, a motiváció alapvetően egy egyéni mozgatórugó, melynek gyökerében egyéni célok és törekvések állnak. Ezek a célok persze kapcsolódhatnak a munkahelyi környezethez, ekkor az egyéni szükségletek kielégítésére valóban a szervezeti célok megvalósítására történik kísérlet. De ez továbbra sem azt jelenti, hogy az egyént a szervezeti célok megvalósítása motiválja, csupán ebben látja a saját céljainak megvalósítását. A vezetőknek így az a feladatuk, hogy felismerjék az egyének saját céljait és motivációját, ezeket pedig minél inkább a szervezeti célokhoz kössék.

2. A szervezet sikeressége a dolgozói motiváltságtól függ.

A szervezet sikeressége valóban függ a dolgozók motiváltságától, hiszen a motivált dolgozók nagyobb erőfeszítéseket hajlandók tenni a célok megvalósításáért, tehát potenciálisan nagyobb lehet az egyéni teljesítményük. Ugyanakkor az egyéni teljesítményt a motiváción kívül számos más tényező is befolyásolja. Ilyenek például:

az egyén tulajdonságai, képességei, készségei
helyzeti tényezők, például, hogy rendelkezésre állnak-e a megfelelő erőforrások, információk vagy segítség
egyén – munkakör illeszkedés, azaz, hogy a munkakör megfelelően van-e kialakítva és hogy a dolgozó jól érzi-e magát benne
erőfeszítés mértéke – itt fontos megjegyezni, hogy a nagy erőfeszítés nem jelent automatikusan nagyobb teljesítményt, bármekkora motiváció is van mögötte

Látható tehát, hogy már az egyéni motiváció sem jelent automatikusan nagyobb egyéni és szervezeti teljesítményt, és akkor még nem is beszéltünk a piaci környezetről, a technológiáról, és arról, hogy megfelelően van-e kialakítva a vállalati stratégia és munkamegosztás. A szervezeti sikerességet tehát nem szabad egy az egyben a dolgozók felelősségévé tenni. A vezetőknek nagyon fontos szerepe van annak monitorozásában, hogy minden megfelelően alakul-e ahhoz, hogy a dolgozóknak lehetőségük legyen megtenni az erőfeszítéseket, és ezeknek pedig az eredménye is meglehessen.

3. A motiváció egy állandó tulajdonság. Tehát aki nem motivált, az „lusta”.

Ez egyáltalán nem igaz. Az egyének látszólag különböző helyzetekben viselkedhetnek hasonlóan és hasonlónak vélt helyzetekben jelenhet meg teljesen más viselkedés. Minden attól függ, hogy az egyén hogyan ítéli meg adott helyzeteket és azt, hogy egy adott viselkedés akkor ott hogyan elégíti ki a szükségleteit. Ezen kívül a motiváció nagysága is változhat, egyes tényezők háttérbe szorulhatnak, mások előtérbe kerülhetnek, ha pedig egy igény kielégül, a motiváció meg is szűnhet.

4. Csak pénzzel lehet motiválni a dolgozókat?

A pénz valóban motiváló, hiszen pénzből él az ember. Az anyagikat leginkább azonban külső, extrinzik motiváló erők, melyeknél a belső, intrinzik motivációs tényezők sokkal hosszabb ideig fejtik ki pozitív hatásukat, erőteljesebbek tudnak lenni. Ez azonban persze függ attól, hogy a dolgozók alapvető szükségletei ki legyenek elégítve és feljebb lehessen lépni Maslow szükségletpiramisán. A szükséglethierarchia szerencsére egyre ismertebb, de vajon az is köztudott, hogy az egyes szinteket vezetőként milyen munkahelyi eszközökkel lehet kielégíteni?

A fiziológia szükségletek kielégítéséhez például megfelelő fizetés és ergonómikusan jól kialakított munkakörnyezet járul hozzá.
A biztonsági szükséglet a stabil, hosszú távú foglalkoztatottság és a biztonságos munkakörnyezet segítségével tud kielégülni.
A valahova való tartozás szükségletét jó légkörrel, csoporton belüli összetartással és pozitív munkakapcsolatokkal lehet kielégíteni.
A megbecsültség szükségletének kielégülése többek között előléptetéssel, prémiumokkal és az elismerés kifejezésével valósul meg.
· Az önmegvalósításhoz az önálló munkavégzés, továbbképzési lehetőségek, a munkakör személyre szabása járul hozzá.

Miért fontos a motivációs tényezőkkel tisztában lennie egy vezetőnek?

A tudatos, coach szemléletű vezetőknek fontos megérteniük azokat az okokat és mozgatórugókat, melyek mozgatják a szervezetben dolgozó egyéneket. Mely motivációkra, célokra vezethetők vissza a viselkedésük? Ennek tudatában akár az egyes döntések következményei is előrejelezhetőek lesznek, és még időben kiszűrhetőek azok a lépések, melyeknek potenciálisan több kárt okoznak, mint hasznot. Az egyéni motivátorok ismeretével továbbá terelni lehet az egyének munkavégzését, hogy minél inkább megvalósulhassanak az egyéni és szervezeti célok is. Fontos a szervezeti célokat olyan egyéni célokká alakítani és lebontani, melyek hosszú távon motiválják a dolgozókat, így nő az elégedettség és elkötelezettség. Ez pedig az egyik, de nem egyetlen kulcsa a szervezeti sikerességnek.

A motivációs tényezők feltárása, értelmezése és folyamatos monitorozása kihívást jelenthet, a tudatos alkalmazás elsajátítása pedig időbe telik. A fenti téma olyan fontos, hogy évtizedek óta kutatják a témát, így sokféle vezetőképzés irányul ennek támogatására, a Vista Verde Oktatási Központ Vezetői iránytű programjában ráadásul egy egész modul épül a motiváció pszichológiájának megértésére és gyakorlati alkalmazásának elsajátítására. Természetesen a business coachingban megjelenő egyéni támogatás és személyes fejlesztés is nagyon hatékony módszer bármely vezetéshez kapcsolódó témában, így a fejlődés iránti igény sok módszerrel kielégíthető.

Mikor megfelelő fejlesztési forma a tréning?

Világszerte a cégek dollármilliókat költenek a dolgozók képzésére. Ezek számottevő része tréning formájában valósul meg, melynek azonban vannak nagy hívei és nagy ellenzői is a piacon. Mi alapján érdemes képzésnek a tréninget választani, hogy az tényleg hatékony és megtérülő legyen?

A vezetők egy része hisz abban, hogy a tréningek fontosak és hatékonyak a munkavállalók számára, mert nő az elköteleződés és a versenyképesség, valamint csökken a fluktuáció. A vezetők egy másik része azonban nem látja a tréningek utáni valódi változást, ezáltal pedig a befektetett idő és pénz sem térül meg, úgy érzik, csak kidobták a pénzt az ablakon.

A tréningekre sokan egyfajta csodaszerként tekintenek, mely egyértelmű tanulási helyzetet teremt és viselkedési problémákat old meg. Ez a megközelítés azonban csak részben állja meg a helyét. Úgy látjuk, hogy a tréning alapvetően akkor hatékony megoldási eszköz, ha egy fejlesztésre szoruló készséget vagy tudáshiányt szeretnénk pótolni. Tapasztalatunk szerint ilyenkor egy jól megtervezett program személyre szabott tartalommal, releváns anyagokkal és készségfejlesztő gyakorlatokkal valóban ki tudják elégíteni a munkavállalók fejlesztésének igényét és a készségek elsajátításának végső mérése, mely szintén fontos eleme a tréningnek, látható változásokat fog mutatni.

Sokszor előfordul azonban, hogy a tudás vagy egyes készségek hiánya látszólagos, vagy csak felszíni probléma. Olyan tünetek, melyek a cégek mélyebb működésének rossz berögződéseit vagy hibáit tükrözik. Szervezetfejlesztőként ezért is hangsúlyozzuk a szervezeti diagnosztika fontosságát, hogy kiderüljenek azok a pontok, amikkel valóban érdemes foglalkozni.

Ha egy problémának tényleg csak a tudáshiány az oka, akkor minden további nélkül megfelelő lehet egy tréning. Azonban, ha a diagnózis során fény derül arra, hogy alapvető, több dolgot érintő folyamatokban van a hiba, akkor nem elég egy tréning, mert a céges környezet és kultúra gátolni fogja a tartós változást. A mélyebb, rossz működések kihatással vannak az egyes emberek munkájára is, így a fejlesztésüknek nem lesz látható eredménye.

Nézzünk is egy kézzel fogható példát. Képzeljünk el egy céget, ahol a probléma a döntések nagyon lassú meghozatala. Első ránézésre segíthet akár egy tréning, mely a hatékony, önálló döntéshozatalt tanítja meg a vezetőknek és középvezetőknek, hogy ezáltal bátrabbak legyenek a saját hatáskörükben. Egy mélyebb szervezeti diagnózis során azonban kiderülhet, hogy a cég eleve túlzottan bürokratikusan működik. Ha elméletben meg is van határozva a vezetőknek és középvezetőknek a döntési jogköre, a gyakorlatban azonban mindig valamelyik felsővezető jóváhagyása is szükséges. A felelősség és az autoritás tehát mind a ranglétra tetején összpontosul, ráadásul a döntések meghozatalához szükséges információk lassan is terjednek. Ebben az eseten tehát nem elég egy néhány napos vezetői, középvezetői tréning, hanem a cég működését alapjaiban kell megváltoztatni, ami hónapok, évek munkáját kívánja meg.

Melyek tehát azok a tényezők, melyek szükségesek ahhoz, hogy egy tréning sikeres legyen, és megtérüljön a befektetett idő és pénz?

1. A belső rendszerek támogassák az elérni kívánt viselkedést

A szervezeten belüli viselkedést számos tényező befolyásolja, a nem kívánt viselkedés pedig nem biztos, hogy a készségek hiánya. Előző példánknál a vezetők, középvezetők nem is tudtak volna gyorsabban döntéseket hozni, és ha egyéni szinten történt is volna kísérlet a változásra, a tartós eredményt a bürokratikus rendszer nem tette volna lehetővé.

A kívánt viselkedésnek tehát bele kell illenie az alapvető működésbe vagy ha ez nincs meg, akkor először a kultúrán kell alakítani. A folyamat végén pedig jöhet a tréning, melynek eredményeként a dolgozók is komfortosan és eredményesen fogják használni a frissen elsajátított készségeiket

2. Mindenki legyen elkötelezett a változás mellett.

Bármely szinten történjen is a fejlesztés – akár a cég struktúrájában, akár egyéni, dolgozói szinten – a változás mellett mindenkinek elkötelezettnek kell lennie a siker érdekében. Mi is mindig bátorítjuk a vezetőket, hogy támogassák beosztottjaikat a fejlődésben: legyen idő a tanulásra, a hibázást pedig tekintsék a változás részének és adjanak konstruktív, támogató visszajelzéseket. A tréningen résztvevőknek látniuk kell, hogy nekik személy szerint miért jó időt és energiát fektetni a képzésbe, mit profitálnak belőle személy szerint. Ebben a vezetőknek és a trénereknek is óriási felelősségük van.

A szervezeti szintű változásoknál a felsővezetőknek is elkötelezettnek kell lenniük, hiszen már a legkisebb ellenállás is meg tudja állítani az előremutató folyamatokat. A diagnózis után valóban el kell fogadni a valódi problémákat és nem szabad egy látszatmegoldással az asztal alá söpörni őket.

3. A képzésnek a céges stratégiát kell szolgálnia

A dolgozónak nemcsak azt kell látniuk, hogy ők mit profitálnak a képzésből, hanem azt is, hogy a tréning célja és az elsajátított tudás hogyan illik bele a cég egészébe. Úgy tapasztaltuk, ez különösen új stratégia bevezetésénél vagy terjeszkedésnél fontos, hiszen így tudnak az emberek is együtt nőni a céggel. Ha a célok nincsenek meghatározva, nő a kudarc lehetősége mind egyéni megélés, mind vállalati szinten.

A tréning céljának pontos átadásához persze szükséges a miértek meghatározása és az is, hogy ehhez a megfelelő eszközök legyenek illesztve. Ha például a dolgozók stresszesek és a diagnosztika során kiderül, hogy a cég a maga részéről minden lehetséges módon csökkentette már a stresszorok számát, nem csak egy stresszkezelő tréning segíthet kezelni a dolgozóknak egyéni szinten a saját stresszüket. Szóba jöhet még például egy relaxációs tanfolyam vagy mindfulnes képzés is. A megfelelő tréning kiválasztásánál a költségvetés figyelembevételén kívül célszerű egy igényfelmérés is a dolgozók között.

—

Mindez talán elég látványosan bizonyítja, hogy miért van hatalmas szükség mindenféle beavatkozás előtt egy alapos diagnózisra. Vezetőként sok mindenre rálát az ember, ám meglehetősen elfogult tud lenni. Az a tapasztalatunk, hogy külső szakember objektíven, kritikusan és függetlenként tudja felmérni a céget, hogy azután közösen meg lehessen találni a problémákra a tökéletes megoldást.

Felesleges látszatmegoldásokra pénzt kidobni. Kudarc esetén csalódnak a munkavállalók, ami növeli a fluktuációt. Csalódnak a vezetők is, felmerülhet, a cég és a benne dolgozók menthetetlenek. Végül csalódik a tréner is, hiszen ő is sok munkát fektet egy tréningbe, ami végül nem lesz sikeres. Keressük meg hát a problémák valódi forrását és a hozzájuk kapcsolódó megoldásokat. Ha pedig ez egy tréning, válasszuk bátran ezt a fejlesztési módot, mert értékes tudás szerezhető általa.

Trénerképzésünkön olyan szakembereket képzünk, akik változatos eszköztárral felszerelkezve tudnak majd a legváltozatosabb szervezeti kihívások elé nézni.

Forrás: Carucci, R. (2018). When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Harvard Business Rewiev. Online megtekintés: 2021.08.19. https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt

Ecc-pecc-kimehetsz – ki lesz a párom?

A covid alatti home office még a jól összeszokott csapatok együttműködését is megtépázhatta, a frissen alakult teamekről nem is beszélve. Éppen ezért most, hogy újra szabadabban lehet találkozni, megnövekedett az igény a csapatépítő tréningek irányába.

A különböző csoportos vagy páros feladatokkal cél lehet, hogy ne csak azok dolgozzanak együtt, akik jól ismerik egymást, hanem a gyakorlatokon keresztül azok is közelebb kerüljenek egymáshoz, akik között még nincs szorosabb kapcsolat. Persze a tagok maguktól sokszor nehezen mozdulnak ki a komfortzónájúból, így szükség lehet a csapatépítőkön olyan tréneri eszközökre, melyekkel kicsit meg lehet bolygatni a szokásos felállást. A random csoportba osztásnak tehát megvan az az előnye, hogy új együttműködésre tudja kényszeríteni az embereket. A résztvevők beszámozásánál azonban vannak lényegesen látványosabb módjai is ennek, most három ilyet mutatunk be.

1. Fülbemászó szlogen

Előkészület: írj cetlikre reklámok jól ismert, dúdolható, egyszerű szlogenjeit, mindegyikből kettőt, ha párok alkotása a célod. (Például: Calgonnal a mosógép is tovább él; Praktiker, mindenre van jobb ötlete) Ha kis csoportokra szeretnéd bontani az embereket, akkor annyiszor legyenek felírva a szlogenek, ahány fős csapatokat szeretnél kialakítani.

Feladat: minden résztvevő húzzon egy cetlit. A teremben sétálgatva ezután dúdolniuk kell a reklámot, ami a cetlijükön szerepel. A feladat, hogy rátaláljanak arra az emberre, akivel azonos a szlogenjük, ők fognak a következő feladatban egy párt alkotni. Kiscsoportra bontás esetén a csoport minden tagjának meg kell találnia egymást. A csoporttagok, akik már megtalálták egymást, együtt dúdolják kórusban a reklámot.
A feladat a hangulatot is fokozza, a jókedv garantált.

A feladat egy változata, ha reklámszlogenek helyett állatokat írunk a cetlikre – ekkor dallam helyett állathangok alapján kell azonosítaniuk egymást a pároknak/csapattagoknak.

2. Kötélhúzás kicsit másként

Előkészület: Vágj 50 cm-es madzagokat, fele annyit, mint amennyi ember van a tréningen.

Feladat: A madzagokat fogd össze középen úgy, hogy a végek a kezed két oldalán lógjanak ki. Minden csoporttag megfog egy madzagvéget. Miután elengeded a kupacot, kirajzolódik, ki áll a madzag egyik és másik végén – ők fogják a következő feladatban a párokat alkotni.

3. Puzzle

Előkészület: Nyomtass annyi, a tréning tematikájához passzoló képet, ahány csoportot szeretnél alkotni. A képeket vágd össze puzzle-nak annyi darabra, ahány főt szeretnél egy csoportba rakni.

Feladat: A puzzle darabokat fejjel lefelé rakd le középre, ahonnan minden résztvevő húz egyet. Feladatuk, hogy megtalálják azokat az embereket, akikkel puzzle darabjaik egy képet alkotnak – ők lesznek egy csapatban a következő feladatnál, miután kirakták puzzledarabjaikból a képet.

A feladat egy változata, ha képek helyett ismert mondatok, idézetek, szólások – közmondások szavait írod egy-egy cetlire (Például: sok lúd disznót győz). A mondatokat összerakva fognak így kialakulni a csoportok. Ha páralkotás a cél, kéttagú kifejezésekkel vagy összetett szavak szétbontásával is működik a feladat (Például: telefonfülke, virágcserép). Vigyázz, hogy egyértelműek legyenek a megoldások és ne legyenek átfedések.

—

Még több tréningmódszerért gyere el trénerképzésünkre, ahol tapasztalt szakembereinktől tanulhatod el a tréneri szakmai csínját-bínját.

X – vegyszer(ek) – egy jó tréning titka

Egy jó tréningnek éppúgy vannak titkos összetevői, mint Utónium professzor Pindúr Pandúrjaiban az X-vegyszer. Most arra teszünk kísérletet, hogy megfejtsük egy jó tréning titkos összetevőinek legalább egy részét.

Valószínűleg sokan ültünk már úgy tréningen, hogy bárhol máshol szívesebben lettünk volna. Unalmas és hosszú volt, izgalmas feladatok nélkül és amúgy is leginkább csak a tréner beszélt. Tréning az ilyen egyáltalán? Nem igazán, mintha egy rossz középiskola tanórára csöppentünk volna vissza.

HR-esként, vezetőként szerencsére egyre többeknek fontos, hogy a cégen belül az embereknek legyen lehetőségük részt venni különböző hard vagy soft skill képzéseken, illetve csapatépítő programokon. Amikor azonban a megfelelő program kiválasztására kerül a sor, a sok árajánlat és tematika között elveszhet az ember. Mire érdemes figyelni, amikor valaki a tematikákat olvassa vagy egyeztet a képző intézményekkel?

Ugyanez a probléma képzőként, szolgáltatóként is felmerülhet. Mi alapján érdemes összeálltíni egy képzési forgatókönyvet? Milyen elemek jó, ha szerepelnek? Hogyan tud a program vonzóvá válni mind a döntéshozók, majd aztán a résztvevőknek számára?

Négy pontban foglaljuk össze azokat a szerintünk legfontosabb szempontokat, melyeket számos kutatás és szakirodalom is alátámaszt.

1. A zsákban ugrálásnál vannak nagyobb kihívást és maradandóbb élményt adó feladatok is

Szerencsés, ha a feladatoknak van egyfajta „tanító célzata”. Itt most nem iskolapadban ülésre és a szigorú tanulásra gondolunk, sokkal inkább arra, hogy a játékosságnak és az élvezhetőségnek együtt kell járnia azzal, hogy mindez rejtetten egy-egy kompetenciát fejleszt. Legyen szó a csapaton belüli kommunikációról, a problémamegoldásról vagy a vezetői készségek fejlesztéséről – számtalan nagyszerű feladat van, melyek akár egy csapatépítő során is alkalmasak arra, hogy játékos formában fejlesszék a résztvevőket. Észre sem fogják venni, hogy tanulnak. Ráadásul ezek feladatok nagy sikerélményt tudnak adni, hiszen amellett, hogy szórakoztatóak, a résztvevők rejtett erősségeiket is felfedezhetik. Ez tulajdonképpen a tapasztalati tanulás.

2. Mérd fel, kinek milyen képességei vannak – ne adja se túl könnyű, se túl nehéz feladatokat

Ha a csapat vagy az egyének a képességüknél könnyebb feladatot kapnak, az már rövidtávon is unalomhoz vezet. Ha viszont a képességeknél nehezebb feladattal szembesülnek, frusztráltak lesznek, sikertelenül fogják megoldani a feladatot, ennek pedig kudarcérzet lesz az eredménye. Nagyon fontos tehát megtalálni az egyensúlyt a képességek és a feladatok nehézsége között, hiszen, ha ez megvan, akkor érhető el a flow. Ebben az állapotban a résztvevők el tudnak mélyülni a feladatokban, élvezettek fognak a kihívások elé nézni, az eredményt elérve pedig sikeresnek és elégedettnek fogják magukat érezni.

Vezetőként fontos ismerni a csapatunk összetételét és képességeit, hogy ne olyan csapaépítő ajánlatot válasszunk számukra, ami feltehetőleg nem passzol hozzájuk. Ezért is szükséges a trénerekkel, képzőkkel való egyeztetés, hogy az igények és a lehetőségek összeillesztése a lehető leggördülékenyebben menjen. Ugyanez természetesen igaz a másik oldalról is. Trénerként hatalmas a felelősség abban, hogy minél inkább csapatra szabottabban valósuljanak meg a programok.

3. Az élmény és a tanulás a komfortzónán kívül kezdődik

Lehet egy feladat élvezhető, megvalósulhat képesség – feladatnehézség egyensúly, épülhet a feladat a tapasztalati tanulás elvére – mindez azonban kevés, ha a feladat nem újszerű, nem jelent kihívást. Fontos, hogy a feladatokban legyen lehetőségük a résztvevőknek kilépni a komfortzónájukból és belépni a tanulási zónájukba. Itt tudnak új képeségeket elsajátítani, a már meglévőket fejleszteni vagy új környezetben használni őket. Fontos azonban, hogy a pánik zónát azért ne érje a feladat nehézsége, hiszen ott már a képesség meghaladja a feladat nehézséget. Ezáltal a komfortzóna, a tanulási zóna és a pánik zóna határa is kijjebb tolódik.

4. Hagyj időt a reflexióra

Bárhogyan is sikerül egy feladat elvégzése, nagyon fontos a lezárás, a reflexió. Itt teret kell engedni annak, hogy a részvevők megosszák egymással gondolataikat, érzéseiket. Így levonhatóak tanulságok, következtetések, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy a feladatok megoldása során megszerzett tudás be tudjon épülni a mindennapokba. Ez a tapasztalati tanulás modellje, ami jó esetben minden tréning alapja.

—

Egy jó, személyre szabott tréning összerakása tanulható. Az erről szóló sokéves tapasztalatunkat az ősszel induló trénerképzésünkön adjuk át a résztvevőknek, ahova Téged is szeretettel várunk.

Találd meg a munka – magánélet egyensúlyod – segítünk!

Annak ellenére, hogy nagyon sok szó esik a munka-magánélet egyensúlyról, mégis rengeteg munkavállaló – beosztástól függetlenül – panaszkodik a túl hosszú munkaórákról, a kimerültségről, a kaotikus munkanapokról, az életével kapcsolatos elégedetlenségről, és arról, hogy képtelen megvalósítani tartósan a munka-magánélet egyensúlyt. Mi lehet vajon ennek az oka?

Nagyon sok cég, akár kimondatlanul is, azt az üzenetet közvetíti, hogy az ideális munkavállaló az év minden napján, a nap 24 órájában elérhető, az élete a karrierje és a munkája körül forog, és hajlandó mindent megtenni a cég céljai érdekében. A cégek működéséhez szükséges túlórákon túl így sokan vállalnak önként extra munkaórákat, hiszen érezhetik úgy, hogy ha csak még egy kicsivel többet dolgoznak, akkor el fogják érni a céljukat. Persze soha nem elég a „csak még egy kicsivel több”, így a túlórák rendszeressé, szokássá válnak. Az is előfordulhat, hogy a túlterheltség nem a túlórák miatt van, hanem a mindennapok kaotikusságától, és attól, hogy számtalan felelősség hárul az emberre mind otthon, mind a munkahelyén. Állandó aggódalom a munkával kapcsolatos teendők és feladatok, a család, a háztartás és a mindennapok megszervezése miatt – nem csoda, ha az ember azt érzi, nem találja ebben magát és nincs meg az életében az egyensúly.

Azon túl, hogy mindenkinek magának kell megteremtenie és fenntartania a számára ideális munka-magánélet egyensúlyt, a cégeknek is felelőssége van ennek támogatásban. Át kell értékelni, és a tökéletes dolgozóról alkotott irreális képet el kell hagyni. Figyelembe kell venni a mentális és fizikai egészség megőrzését, nézzünk erre egy példát: habár, a túlórák rövid távon növelhetik a cég teljesítményét, hosszú távon mégis károsak. A túlhajszoltság ugyanis hosszú távon fásultsághoz, majd kiégéshez vezethet, ami növeli a fluktuációt, melyet a szervezetek is megéreznek munkaszervezés és pénzügyi szempontból is. Fontosak ezért a fizikai és mentális egészséget célzó munkahelyi programok és az, hogy a munka mennyisége helyett a munka minősége, a gyors válaszok helyett a jó válaszok, a munkanapok hossza helyett a munkanapok produktivitása kerüljön fókuszba és jutalmazásra.

Természetesen az is fontos, hogy a munkavállaló egyénileg is tegyen az egészséges munka-magánélet egyensúly fenntartásáért. Sok cégnél van törekvés a munka-magánélet egyensúlyának megtartására, időről időre tesznek is lépéseket, hogy ez megvalósuljon, a kampány szerű munkavállalói jólét biztosítása viszont nem hozza meg a kívánt hatást. Időről időre történnek változások és az egyensúly felborul, jön a túlhajszoltság, az elégedetlenség, majd a kimerülés, mondván, most nincs idő másra. Hosszú hetek-hónapok-évek telnek el túlhajszoltan, mire az egyensúly elérése újra célként kerül kitűzésre. Egy ilyen körforgásban mondhatja magára bárki is, hogy megvalósul az egyensúly az életében és kézben tartja a dolgokat? Hol van a hiba? Hogyan lehetne másképp, jobban csinálni?

A dolog nyitja, hogy a munka-magánélet egyensúly megteremtésére nem egy célként, hanem egy folyamatként kell tekinteni, melyben folyamatosan újra kell értékelni az érzéseket és a prioritásokat, majd ehhez igazítva kell meghozni a munkára, magánéletre és ezek kapcsolatára vonatkozó döntéseket. Ez a körkörös folyamat az alábbi öt lépésen keresztül tud megvalósulni.

1. Állj meg és gondold át a jelenlegi helyzeted

Lépj egyet hátra, vegyél egy nagy levegőt és kérdezd meg magadtól: Mi okozza jelenleg a legtöbb stresszt, elégedetlenéget számodra? Hogyan hatnak ezek a körülmények rád, a munkádra és a teljesítményedre? Mik a prioritások számodra az életben? Milyen áldozatokat hozol a munka vagy a magánélet működtetése során? Mit veszítesz, amikor ezeket a döntéseket meghozod, mi van a mérleg másik oldalán? Ezen kérdések feltétele és a rájuk adott őszinte válaszok elengedhetetlenek ahhoz, hogy megértsd a problémák forrását. A válaszokkal való szembesülés persze nem egyszerű, kifogásként pedig sokszor elhangzik, hogy nincs idő megállni, nincs idő szünetet tartani, nincs idő gondolkodni. Így a folyamat elkezdéséhez az idő elkülönítése az első lépés.

2. Szentelj figyelmet az érzéseidre

Fontos az életet irányító prioritások és döntések racionális megértése, de a folyamatban ugyanilyen fontosak a helyzetekhez társuló érzelmek és a rájuk való reflexivitás. Energikusnak, elégedettnek érzed magad? Vagy kimerültnek, mérgesnek, szomorúnak? Fontos felismerni, tudatosítani és felvállalni a saját érzéseinket, mert ez elengedhetetlen ahhoz, hogy olyan változtatásokat és irányokat jelöljünk ki magunk számára, amik tartahóak lesznek hosszú távon és elégedettséget okoznak.

3. Priorizálj újra

A kognitív és érzelmi tudatosság növelésével lehetőség van olyan új prioritások felállítására, amik közelebb visznek az aktuálisan áhított élethez. Ebben a szakaszban is fontos kérdéseket feltenni magunknak: Milyen módon rangsoroljam az életem? Mik a fontos dolgok és célok számomra? Mire van ténylegesen szükségem és mi csak egy külső elvárás? Mit vagyok hajnaldó feláldozni? Mit veszítek, ha mindent úgy folytatok, ahogy most csinálom? A prioritások gyakran változhatnak és könnyebb is őket meghatározni, mint a mindennapokat átalakítani. Ezért fontos, hogy a belső motivációinkat kövessük és reális célokat állítsunk fel, mert így az idő eltöltését is hamarabb lehet tartósan átrendezni.

4. Vedd számításba az alternatíváidat

Mielőtt beleugrasz az életed átalakításába, vedd számításba a prioritásoknak megfelelő lehetséges megoldásokat. Mik azok az aspektusai a magánéletednek és a munkádnak, amiken ténylegesen lehet változtatni? Miben és menyire van mozgástered? Mik szolgálják ténylegesen a kívánt változást? Ezek felmérése és mérlegelése időigényes lehet, nem szabad elhamarkodottan döntéseket hozni.

5. Valósítsd meg a változtatásokat

Miután számításba vetted a jelenlegi helyzeted, az érzéseid, az új prioritásaid és a lehetőségeid, itt az ideje a megvalósításnak. Ez lehet akár csak a te gondolkodásodat vagy életed szervezését érintő változások, de lehet olyan is, ami jobban érinti a kollegáidat, családodat, barátaid. Az ilyen változások a körülötted működő rendszert is érintik, ez pedig szükségszerűen a rendszerben is hoznak változásokat. Mindenképpen fontos, hogy a körülötted élőket felkészítsd a változásokra, és adj nekik időt, hogy elfogadják, megértsék és hozzászokjanak.

5+1. A folyamat kezdődik elölről

A munka-magánélet egyensúly megteremtése nem egy cél tehát, hanem egy körkörös folyamat, melyben nem lehet ölbe tett kézzel ülni és kívülről nézni a saját életünk változásait. Fontos folyamatosan monitorozni az érzésinket és céljainkat, hogyha változás következik be valamiben, azonnal lehessen rá reagálni.

Merj segítséget kérni

Ez a folyamat nem egyszerű, olyan kérdéseket kell feltenni magunknak, amire nem egyszerű őszintén válaszolni magunknak. A változtatások megvalósítása is ütközhet külső-belső akadályokba, így természetes, ha az ember nem mindig boldogul egyedül. Ilyenkor fontos segítséget kérni, akár családtól, akár barátoktól, akár más hozzánk közel állóktól, akár egy pszichológustól vagy coachtól. A szakemberek munkája mások segítése és a megfelelő kérdések megfelelő időben való feltétele, így nagyban megkönnyíthetik a változás folyamatát.

Konfliktus? Ne kerüld!

A konfliktusok átszövik életünket. Családban, barátok között, munkahelyen vagy akár az utcán két idegen között is alakulhat ki nézeteltérés. Mit tegyen az ember, ha konfliktuskerülő, ám mégis egy vitás helyzetben találja magát?

A szocializációnk során, már egészen kisgyerek kortól rengeteg konfliktushelyzettel találkozunk, akár kívülállóként, szemlélőként is. Az, hogy ilyenkor milyen konfliktuskezelési módszereket látunk, később nagyban befolyásolja, hogy mi milyen technikákat alkalmazunk a magunk konfliktusos helyzeteiben. Ezen kívül az is fontos, gyerekként hogyan hagytak minket érvényesülni egy veszekedés, vita alkalmával. Mennyire nyomtak el, mennyire hagytak kibontakozni, mennyire tanították szüleink tudatosan a nézeteltérések helyes kezelését – ezek is mind-mind formáló erővel bírnak, hogy felnőttként hogyan viselkedésünk, ha konfliktusos helyzetbe kerülünk. A szocializációnk során tehát a látott minták és a saját konfliktuskezelési tapasztalatink együttesen alakítanak ki egy összetett viselkedési repertoárt.

A konfliktuskezelésben alapvetően négyféle stratégiát és hozzá kapcsolódó kommunikációs stílust különböztetünk meg:

Versengő stratégia – agresszív kommunikációs stílus: érdekérvényesítő, domináns. Nem minden esetben együttműködő, hiszen számára leginkább csak a saját érdekének az érvényre juttatása a fontos. Hasznos lehet, ha üzleti érdekek érvényesítése a cél, vagy ha megingathatatlan tény az, amit véd. Ugyanakkor túlságosan agresszív állapotban nem tárgyalóképes fél.

Elkerülő stratégia – passzív kommunikációs stílus: nem megy bele konfliktusokba, aktívan elkerüli azokat. Konfliktusokban teljesen passzív, alárendelődő. Hasznos lehet az elkerülés, ha a konfliktushoz nem fűződik egyéni érek, vagy ha a másik fél egyáltalán nincs tárgyalóképes állapotban, ugyanakkor a konfliktusban való érdekérvényesítése fejlesztésre szorul.

Alkalmazkodó stratégia – passzív-agresszív vagy manipulatív kommunikációs stílus: együttműködő, de nem érdekérvényesítő. Általában alárendeli akaratát másénak, de egy-egy szóval vagy hangsúllyal mégis bűntudatot kelt és érezteti nemtetszését.

Problémamegoldó stratégia – asszertív kommunikációs stílus: együttműködő, keresi a konfliktusok békés, mindenkinek jó megoldását. Érvényesíti saját érdekeit, de figyelembe veszi, meghallgatja a másik ember is, nem tapossa el őt.

Fontos, hogy önmagában egyik konfliktuskezelési stratégia, kommunikációs stílus sem rossz. Mindnek megvan a helyen és ideje, amikor hatékony lehet. Ugyanakkor mind a négy működésmódnak megvan a maga nehézsége, ami nehezítheti a konfliktusok megoldását. Mi most a passzív kommunikációs és viselkedési stílusú embereknek szeretnénk segítséget nyújtani 6 pontban, amelyek által hatékonyabb lesz a konfliktuskezelésük.

1. Ne késleltesd a vitát

A konfliktus megoldása elsőre jó ötletnek tűnhet, hiszen így el lehet kerülni a kellemetlen érzéseket és fent lehet tartani a látszólagos békét. Az idő azonban rosszabbra fordíthatja a dolgot és mélyítheti az ellentétet. Így akár egy végleges eltávolodásnak is fennáll a veszélye. Nem szabad ezért kerülgetni a forró kását, érdemes minél előbb rászánni magad a nézeteltérés megbeszélésére.

2. Készülj fel a vitára

Gondold át, akár írd is le, mit szeretnél elmondani a másik félnek, feleknek. Milyen érvekkel, tényekkel tudsz szolgálni? Milyen érzéseid szeretnéd megosztani? Minél felkészültebb vagy, annál magabiztosabban tudsz részt venni a beszélgetésben.

3. Légy egyenes és nyitott

Ne félj megosztani másokkal mindazt, amit te előtte magadnak összegyűjtöttél. Törekedj arra, hogy semmi ne maradjon benned a tárggyal kapcsolatban. Válaszd el a személyeskedést a tényektől, kommunikálj egyenesen és érthetően. Nem vagy kevesebb másoknál, jogod van hallani a hangod.

4. Arra figyelj, amit hallasz, és ne arra, amit mondasz

Az előzetes átgondolás fontos, ám ne ragaszkodj a tervhez foggal-körömmel, minden áron. A felkészülés csak a biztonság megteremtéséhez fontos, ám ha már a beszélgetésben vagy, figyelj a mások félre is, ne csak magadra. Ne gondold túl a helyzetet, mert az veszélyezteti a konstruktív végkimenetet. Légy nyitott a másik mondanivalójára is, alakuljon a vita egy párbeszéddé, ahol egyenlő felekként vesztek részt a beszélgetésben. Kérdezz, hallgass, hogy jobban megértsd a helyzetet és közösen tudatok a megoldásra fókuszálni.

5. Szokd meg a kellemetlen érzéseket

A nézeteltérések sajnos dühvel, szomorúsággal, csalódottsággal és egyéb, kellemetlen érzésekkel járnak. Azzal, hogy késleltetsz egy vitát, ezek nem szűnnek meg, legfeljebb elnyomod őket. Nézz szembe velük, az a cél lebegjen a szemed előtt, hogy a konfliktuskezeléssel megszüntetheted őket. A beszélgetés során ezeket az érzéseidet meg is oszthatod, sőt, ha már nagyon nem érzed magad komfortosan egy helyzetben, időt is kérhetsz. Tudjuk, az is rossz érzés, ha nem kedvelnek minket. Ez is eltántoríthat attól, hogy felvállalj egy konfliktust, ám van egy rossz hírünk: úgyse szerethet mindenki. Ezt nehéz elfogadni, ám ha sikerül, könnyebb lesz őszintén kezelni a konfliktusokat.

6. Fókuszálj a hosszútávú nyereségekre

Az lebegjen a szemed előtt, hogy egy konfliktus feloldása mindenki hosszútávú érdeke. Ha felvállalod a konfliktust és egy párbeszéd során a megoldásra törekedsz, az mélyíti az emberi kapcsolatot, a konfliktus feloldása pedig mindenkinek jó érzést szerez.

—

A konfliktusok megoldása sokszor sajnos nem megy könnyen, a hosszú évek sérelme pedig még jobban megnehezíti a közös nevezőre jutást. Egy mediátor azonban segíthet az ilyen helyzetekben. Olyan szakembereket képzünk, akik széles eszköztárra, empatikusan és pártatlanul viszonyulnak ügyfeleik felé, így segítve őket konfliktusaik feloldásában.

Források:

Garfinkle, J. (2017). How to Have Difficult Conversations When You Don’t Like Conflict. Harvard Business Review. Online megtekintés: 2021.08.25. https://hbr.org/2017/05/how-to-have-difficult-conversations-when-you-dont-like-conflict

Jen Su, A. (2015). Giving Feedback When You’re Conflict Averse. Harvard Business Review. Online megtekintés: 2021.08.25. https://hbr.org/2015/08/giving-feedback-when-youre-conflict-averse

Venni, tenni, lenni vagy nem venni, tenni, lenni – ez itt a kérdés

A mindennapok sodrásában nagyon nehéz megállni és tudatosan számba venni, hogy hol is vagyunk az életben és merre is tartunk. A céljaink letisztázása és a számunka megfelelő út kijelölése azonban nagyon fontos ahhoz, hogy tudatosabbá váljunk, és ezáltal sikeresebbek, elégedettebbek és boldogabbak legyünk.

A céljaid átlátásához most egy könnyen alkalmazható módszert mutatunk neked. Semmi másra nem lesz szükséged, mint egy tollra és egy üres papírra, melyre egy hét oszlopból álló táblázatot rajzolj.

1. A céljaidat először írd fel egymás alá az első oszlopba, hogy legyen egy teljes listád az átgondolandókról.

2. Ezután a következő oszlopban sorold be őket egységes kategóriákba, hogy láss egy rendszert a sokaságban.

3. A harmadik oszlopba írd fel, hogy mikorra szeretnéd teljesíteni a célt.

4. A negyediket pedig hagyd üresen. Ebbe a cél teljesülésekor egy hatalmas pipát tudsz majd tenni a saját vállad büszke megveregetése mellett.

5. A következő három oszlopban követezik az igazán izgalmas része a módszernek. Az alábbi három szó egyikét írd az oszlopok tetejére:

VENNI: ide olyan céljokat sorolj be, amik pénzért megvehetőek. Lehet ez egy autó, egy olasz körút, egy családi ház vagy az alapjövedelmed nagysága.

TENNI: ide tartozik minden olyan célod, ami tevékenységként értelmezhető. Ilyen lehet például egy lista a rég halogatott könyvekről, másoddiploma-szerzés az előmenetel érdekében, az álomsúly elérése vagy egy saját vállalkozás alapítása.

LENNI: ebben a kategóriában olyan célok legyenek, melyek a belső fejlődésed eredményei lesznek. Jelentheti ez az egészséges életmódot, a kiegyensúlyozott párkapcsolatot, vagy egy számodra nagyon izgalmas képzés elvégzését.

Érdemes valóban megcsinálnod a feladatot, mielőtt tovább olvasol, hogy ne befolyásolja a válaszaidat a cikk második fele, melyben a válaszok értelmezése következik

A VENNI célok tulajdonképpen megteremtik az alapot a másik kettő kategóriának, míg a TENNI célok megvalósítása lehet a cél a LENNI célok eléréséhez. Fontos, hogy a három kategória egyensúlyban legyen, azaz nagyjából egyenlő számú cél legyen mindháromhoz sorolva. Ha a VENNI célok kerülnek túlsúlyba, az nagyon anyagias, egysíkú gondolkodásra utalhat. A TENNI célok aránytalanul nagy mennyisége lehet az oka, hogy úgy érzed, elsodor az élet, soha nincs időd semmire és nem marad időd magadra. Ha pedig a LENNI célokból van több az arra utalhat, hogy nem sikerült még megteremtened az önmegvalósításod alapját mentálisan, anyagilag, vagy pedig a mindennapi tevékenységeid szintjén.

Minden célodnál gondold át, hogy melyik kategóriába is tartozik. Ne aggódj, ha valamiről nem tudod elsőre eldönteni, könnyen elfordulhat, hogy nem egyértelmű a célod miértje vagy több kategóriába is beletartozik. Az is lehet, hogy valamiért nem boldogulsz egyedül a célok letisztázásával. Ez is teljesen természetes, ilyenkor ne félj támogatást kérni egy szakembertől.

Amennyiben pedig hasznosnak találod a módszert és úgy érzed, hogy másokat is támogatnál fejlődésükben, Neked való az őszi Life coach képzésünk, ahol elsajátíthatod többek között a célállítás szakmai hátterét és módszertanát is.